Рефрейминг организации. Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Ли Болмэн, Терренс Дил

Слишком часто группа устремляется вперед, не дав себе времени договориться о целях и процедурах. В дальнейшем люди постоянно натыкаются на нерешенные вопросы. Общее понимание и приверженность основам являются «могучим клеем», сплачивающим группу перед лицом неизбежного стресса и напряжения групповой жизни

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Образ руководителя, обладающего железной волей и мощным интеллектом, не укладывается в картину мира сложностей, конфликтов и неопределенностей. Руководителям для выживания нужны множественные фреймы. Они должны понимать, что любое событие или процесс могут служить разным целям, а взгляды участников нередко существуют в разных реальностях. Начальникам нужна диагностическая карта, помогающая определять, какие фреймы полезны в данной ситуации. Среди ключевых переменных — мотивация, технические ограничения, неопределенность, дефицит, конфликт и методики действия сверху вниз или снизу вверх.

Целый ряд исследований показывает, что эффективные лидеры и эффективные организации опираются на множественные фреймы. Исследования эффективных компаний, руководителей высшего звена и государственных чиновников указывают на необходимость использования множества перспектив для выработки целостной картины сложных систем.

Один из авторов этой книги (а может быть, и оба), например, относится к типу ENFP (экстраверт, интуитивный, чувствующий, воспринимающий). Представители ENFP обычно характеризуются увлеченностью, пылкостью, изобретательностью и богатым воображением. Но они не любят правила и бюрократию, их столы обычно в беспорядке, они неорганизованны, ненавидят детали и не интересуются планированием. Один из нас однажды попал в пару с классической представительницей типа ISTJ (интроверт, ощущающий, мыслящий, оценивающий) — серьезной, спокойной, основательной, практичной и надежной. Задачей было руководство учебной программой, но отношения с самого начала складывались не лучшим образом. ISTJ прибывала на заседания с детальной повесткой дня и неизменным блокнотом. Ее коллега-ENFP приходил полный энтузиазма и с несколькими туманными идеями. Когда решения принимались, ISTJ тщательно записывала и свои, и его поручения в список намеченных дел. Ее партнер делал краткие, полуразборчивые заметки на клочках бумаги. Она обычно своевременно выполняла каждое из своих заданий. Он обычно терял клочки бумаги, часто запаздывал и выполнял только те поручения, которые помнил. Ее сводила с ума его неорганизованность. Его раздражала ее бюрократическая негибкость. Отношения могли бы развалиться, если бы парочка не обсудила свои стили по Майерс — Бриггс и не признала, что они нужны друг другу; каждый привносил что-то свое, но важное для отношений.