автордың кітабынан сөз тіркестері  Как стать/быть губернатором и остаться в живых

Олег Кувшинников

Чем чаще будут происходить изменения – тем больше будет новых идей, новой крови, новых эмоций, новых проектов, новых программ. Любой человек, поднимаясь на ступеньку выше, просто генерирует идеи, у него глаза горят. У каждого.

Например, когда я перешел из «Северстали» работать в мэрию Череповца, то взял с собой одного своего сотрудника. И вот через несколько месяцев работы в мэрии приходит он ко мне в кабинет и спрашивает: «Олег Александрович, у меня бабушка умерла, можно я ее квартиру задним числом приватизирую?»

Я, признаться, так и не понял, зачем он тогда ко мне пришел, потому что ответ на этот вопрос, как мне кажется, был очевидным. Нет, нельзя. Этот человек в тот день перестал для меня существовать, больше я ни разу с ним не разговаривал, а после того, как уехал из Череповца, ни разу в жизни не видел. Для меня он перешел такую грань порядочности, за которую заходить нельзя. И вот такого я точно не прощаю.

Команда – живой механизм.

Конечно, прощаю, потому что, во-первых, совершенно незлопамятен, а во-вторых, убежден, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. С кем я работать не буду никогда, так это с теми, кто обманул, соврал или поступил непорядочно. Может быть, это банально звучит, но это так.

Я понимаю, что сейчас, через десять лет работы губернатором, являюсь самым опытным членом команды, в которой все эти годы играю. И в силу этого образцом для подражания для своих более молодых коллег. Это непросто, потому что человек я эмоциональный, взрываюсь довольно быстро. Но знаю, что люди, с которыми я работаю, ценят меня за отходчивость. Так и говорят: «Кувшинников может врезать, применить непарламентские выражения, наехать так, что мало не покажется, но быстро остывает».

У моего предшественника на посту губернатора Вологодской области было семнадцать заместителей, у меня – восемь. Было пятьдесят четыре департамента, сейчас – тридцать один. Также из бизнеса мы взяли систему мотивации сотрудников. На госслужбе, к примеру, понятия «премия за результат» вообще никогда не было. Никто никогда не говорил вслух о том, что сотрудников нужно мотивировать, учитывая конкретные KPI. Но мы доказали, что эффективный менеджмент и качественные проектные программы крупного коммерческого предприятия очень хорошо работают и в госслужбе.

Никогда не скрывал, что бизнес-модель управления регионом я взял с «Северстали». До этого считалось, что политика и эконо

Сейчас конвертерный цех Череповецкого металлургического комбината на том же оборудовании делает 84 плавки в сутки, и этого бы не было, если бы тогда Алексей Александрович не научил нас думать: не в направлении «почему нельзя», а в направлении «как можно сделать так, чтобы получилось». И этот урок целеполагания для своей команды я тоже запомнил на всю жизнь.

А слабо на семьдесят плавок бахнуть? Давайте над этим подумаем

Но через анализ и синтез мог разобрать любой процесс на составляющие и сделать так, чтобы мы сами увидели пути повышения эффективности.

Ну, тут все оживились, достали «коронный аргумент»:

– У нас не получится, потому что надо железнодорожные пути менять, усиливать их, чтобы больший вес выдерживали.

Он только плечами пожал:

– Так усиливайте.