автордың кітабынан сөз тіркестері Командный подход: Создание высокоэффективной организации
Только небольшие по численности группы (как правило, менее 12 человек) способны эффективно работать в качестве команды. Ни одна команда не может преуспеть без дополнительных знаний. У команды должны быть общая миссия, общий набор конкретных целей и согласованный подход к делу. Наконец, члены команды должны чувствовать коллективную ответственность за конечные результаты.
1 Ұнайды
Серьезная задача стимулирует команды независимо от их места в организации. Невозможно создать команду без наличия миссии, значимой для всех участников команды. Разумеется, личная совместимость участников или их желание «стать командой» способствуют развитию командной работы, но командная работа и команда — не одно и то же. В большинстве случаев именно наличие труднодостижимых целей, важность которых группа признаёт, ведет к формированию успешной команды и ее высокой эффективности. Эффективность является главной целью, а команда — средством ее достижения
1 Ұнайды
работа над задачей, а не желание стать командой создает настоящие команды. Главной целью командных усилий должно быть достижение конкретных коллективных результатов, а не смутное представление о том, как научиться лучше работать друг с другом.
1 Ұнайды
2. Четкие вдохновляющие планы. Называется ли это «концепцией», «миссией», «стратегическим намерением» или «направлением» — предназначение компании должно воплощаться в четкие и вдохновляющие планы, призванные удовлетворить все ключевые составляющие бизнеса.
1 Ұнайды
Ответственность есть плод времени и усилий, вложенных в обсуждение того, чего добивается команда и как это сделать наилучшим образом
самый практичный способ достижения командной эффективности топ-менеджмента — не в налаживании межличностных отношений, а в поиске таких задач, которые потребуют совместного выполнения
Хорошая межличностная совместимость — явление исключительное для любой группы людей, не говоря уже о группе топ-менеджеров. Кроме того, хорошая межличностная совместимость может существовать в лучшем случае между двумя-тремя людьми, тогда как в управление компанией обычно вовлечено гораздо больше человек
В то же время такие правила, когда они возникают, испытывают на прочность саму группу. Например, если все ее члены соглашаются с тем, что приоритет должен отдаваться общим собраниям, а потом начинают их пропускать, это сигнализирует о неспособности группы справиться даже с такими мелочами, не говоря уже о главной задаче. Установив правила, группа должна требовать их соблюдения
Эти правила необязательно должны быть зафиксированы в письменном виде; они вполне могут быть негласными. В команде NYC Partnership, описанной в главе 7, руководителям строжайше запрещалось посылать на собрания вместо себя подчиненных. Хотя это правило не было официальным, оно никогда не нарушалось.
Установите четкие правила поведения. Все настоящие команды вырабатывают определенные правила поведения, которые помогают им достичь конечных результатов и повысить эффективность. Важнейшие первоначальные правила касаются концентрации внимания (например, «во время собраний запрещается отвлекаться на телефонные звонки»), характера дискуссий («никаких священных коров»), конфиденциальности («никакая информация не должна выходить за пределы этой комнаты помимо той, которую мы решим разгласить»), аналитического подхода («факты — наши друзья»), ориентации на конечный результат («все получают задания и выполняют их»), конструктивной критики («нельзя тыкать пальцами») и, что наиболее важно, индивидуального вклада («каждый выполняет реальную работу»).
Такие правила способствуют сосредоточенности, открытости, приверженности и доверию. Они ориентированы на достижение эффективност