А может, всё же возьмём деньги инвестора?

К третьему-четвёртому бизнесу у вас будет большая сеть связей и вы будете знать, что копить деньги необязательно. Потому что найдётся очень много людей, готовых вам их дать под проект. Потому что у них горит куда-то вложиться. А вы к этому моменту уже не очень похожи на идиота, поэтому желающие будут.

Но вы их, вероятно, не возьмёте. Потому что уже не похожи на идиота.

Эти деньги – самые дорогие.

Да, есть бизнес-модели, которые необязательно прибыльны в самом начале. Да, есть модели, которые требуют вложений в инфраструктуру или техническое решение. Но их лучше взять из своего кармана – благо, вероятно, будет откуда.

Инвесторские деньги дешёвые, если вы хотите провалиться. Тогда да, лучше провал разделить на всех.

Но если к вам придёт успех (а такое тоже может неожиданно случиться), то соотношение того, что вы будете возвращать инвестору в сравнении с даже самым дорогим кредитом, будет очень печальное.

Да, и с инвестиционными деньгами вы получаете ограничения в управлении. Эти ресурсы сложные. У вас появляются совладельцы, и может оказаться так, что придётся с каждым согласовывать даже цвет каждой вывески.

Доли

Когда пишем бизнес-план – оба партнёра (тот, у кого бабки, и тот, у кого идея и запал) относятся к делу придирчиво. Нужно взять верный курс сразу.

Обычно один инвестирует деньги, второй работу.

У управляющего (того, у кого нет бабок, но есть горящие глаза) сразу в плане должна быть конкурентоспособная рыночная зарплата. Причём такая, что за эти деньги человека с подобными компетенциями можно было бы найти и в другом месте.

Например, нижняя точка – минус 3 миллиона рублей (зарплаты, налоги, плохие продажи, стихийное бедствие и выступление политического деятеля). То есть инвестор дает именно эту сумму (или мы оцениваем, что больше не будет). Вот эта граница: нижняя точка и есть размер доли инвестора.

Теперь представим, что операционная окупаемость случится через год. Если управляющий оценил свою работу в 100 тысяч рублей в месяц и не забирал При этом зарплату, доли распределены так: 1,2 миллиона – управляющий, 1,8 миллиона – инвестор. 40 % и 60 % соответственно.

Если он забирал половину своей зарплаты, то: 600 тысяч – управляющий, 2,4 миллиона – инвестор. 20 % и 80 % соответственно.

Распределение долей должно быть справедливым сегодня и через 3 года, и через 5 лет. На начальном этапе может оказаться, что кто-то принёс 10 миллионов рублей, и это огромная сумма. Через 5 лет может оказаться, что это месячный оборот, и ощущение значимости начнёт пропадать. что он там такого сделал, всего-то 10 миллионов занёс, да? А без них этого бизнеса не было бы вообще. Поэтому нужна очень хорошо продуманная логика и договорённость. про то, как договариваться, есть целая книга – «Совладельцы», где вместе с лучшим юристом по конфликтам учредителей даются разборы, как же весело можно встрять, если не словами через рот в начале.

Как жить с партнёрами

Предположим, что ваш партнёр – именно партнёр, а не инвестор или управляющий. Для этого случая есть одна идиотская, но работающая схема. В бизнес нужно «входить» вдвоём ровно 50 на 50. В малом бизнесе чертовски важно, чтобы никто в первые 2–3 года не взвешивал, кто работает меньше, а кто больше. Оба равноправны, оба стараемся изо всех сил.

Но При этом один должен быть главным во всём. Причём не по областям, а именно во всём сразу. Иначе план не сойдется. Даже у нас, нормальных логичных пацанов, случались ситуации, когда мы были категорически не согласны друг с другом. В этот момент, конечно, решения принимал Дима Кибкало. Ведь мы заранее договорились, что он главный во всём.

Это важно. Военные, например, когда посылают двух человек за водой, всё равно назначают старшего. А то вдруг что случится – придётся принимать решение. Раз решение – должен быть и ответственный за него, иначе солдаты начнут думать. А это опасно с точки зрения боевой обстановки.

Если же распределить доли 40/60, всегда будет обида в духе «А ничего, что я делаю больше, чем ты, а получаю меньше?». Принцип возникновения такой мысли нами не изучен, но почему-то так обычно происходит. Знакомых ситуация губила не раз.

И вот еще что. Каждый раз, когда принимаете решение, вы должны спрашивать себя: «А не обманываю ли я своим действием партнёра?» Чисто по-человечески. Потому что, например, когда один умеет торговать, а другой делает игры, второй не должен продавать права на них конкурентам (хотя может). Потому что его навык развился в результате работы в общей компании и принадлежит ей.

Люди делают бизнес. В результате появляется навык – и вы им начинаете пользоваться самостоятельно. А второй ваш партнёр, например, навыка не приобрел. И он начинает искать его, придумывать. Многих посещает «великая» идея получить ценный навык – брать откаты с поставщиков. Вам такого не надо.

50/50 выглядит очень справедливым, но бывают и другие справедливые разделения. Трудочас стоит одинаково при полном равноправии, но, если кто-то вкладывает деньги, это изменяет долю. Если вкладывает сеть контактов – это тоже ведёт к изменению долей. Плюс надо понимать, что владение долями, распределение денег и распределение решений – это не тождество. Можно владеть 10 % в доле, 50 % в прибыли, единолично принимать решения – такое реально.

Какую зарплату назначать другу?

К окладу подход такой: «А сколько мне будет стоить замена этого человека?»

Понятно, что друга, женщину или родственника не заменить. как друга, женщину и родственника. А как сотрудника – запросто. И это «запросто» оценивается конкретным числом.

Можно ли вообще делать бизнес с другом? Можно. Но сразу, «на берегу», нужно обговорить ряд простых моментов. Загодя обсудить все условия и действия, если что-то пойдет не так. Конечно, наперёд не всегда знаешь, что может случиться, а обсуждать нужно. как делить прибыль, если появится. как доинвестировать, если потребуется. Кому язык прикусить, а кто говорит последнее слово в стратегических решениях. как выходить из бизнеса одному из партнеров. Какие отрасли не смежные – в каких можно работать параллельно, самореализовываться отдельно.

Начинать бизнес с другом или знакомым нужно, только если он обладает компетенциями, которых у вас нет. Он специалист, и вы его знаете, вы доверяете друг другу. Начинать только потому, что человек ваш друг, а вам страшно и одиноко одному зарабатывать деньги, не стоит.

Для двоих возможна крепкая модель на 5–6 лет существования. Есть зарплата, есть дивиденды. Если человек перестал выполнять отведённую ему роль – теряет зарплату, но не дивиденды и долю. Понятно, что в малом бизнесе зарплата бывает (хоть и не всегда), а вот до дивидендов надо ещё дожить.

Когда вы работаете с кем-то вместе, очень правильно устанавливать срок партнёрства, после которого никто никому ничего не должен. Но если всё хорошо – можно продолжить так же или передоговориться на новых условиях. В конце каждый получает что-то заранее оговорённое, например, долю по результатам или по срокам. Это очень помогает избежать ситуаций, когда кто-то один уехал в Израиль, у второго родилась тройня, а третий заболел редкой формой ксенофобии. В процессе обсуждения договорённостей, кстати, сразу можно будет узнать цели каждого и приоритеты.

В работу с друзьями вы инвестируете не только время и деньги, но и отношения. Ваши отношения с этими людьми поменяются. Скорее всего, в худшую сторону, вы отдалитесь. Через 5–10 лет есть шанс, что вы будете друг другом недовольны. Он достаточно высокий. И это недовольство затронет, к сожалению, все сферы, не только рабочие. И эту цену тоже надо учитывать, когда вы решаете работать вместе.

Бизнес с вашей женщиной

10 лет назад глава выглядела вот так:

«Принцип бизнеса с женщиной: или бизнес, или с женщиной.

Когда после работы приходишь домой и говоришь о работе – это не самый хороший бизнес-процесс:

– А-а-а, а-а-а, а-а-а, да, да, – надо было браа-а-а-ать тот заказ!»

С тех пор мы отхватили сильнейших люлей от как минимум 3 разных женщин.

И немного поумнели. Не только потому, что получили люлей.

Проблемы нет, если вы умеете отделять личные отношения от деловых. Важно, чтобы рабочие дела не смешивались с делами за пределами бизнеса, независимо от пола и других различий.

Неожиданный бонус – женщины часто намного результативнее, потому что не стремятся что-то кому-то доказать, не петушатся, а просто берут и делают.

Короче, всё равно мы после переиздания выхватим люлей.

Бухгалтер извне

Умные люди понимают, что надо доверить работу с финансами специалисту. Ведь самому разбираться – далеко не ваш основной бизнес. Но выбирать его нужно не по цене, а по компетентности. Потому что бухгалтер на удалёнке – это как раз тот случай, когда опыт решает всё. Мы в самом начале наступили на эти грабли – взяли дешёвого, а потом задолбались переделывать, потому что он накосячил.

На бухучёте вообще много не сэкономишь, а вот геморроя можно получить по полной программе, причём легко. Получается, конечно, стоит работать с хорошим бухгалтером. И лучше – внешним. Особенно в крупном городе, потому что можно отдать на аутсорс в город поменьше, где крутые бухгалтеры всё-таки живут, а зарплаты у них меньше.

А ещё у маленькой компании для крутого бухгалтера работы очень мало. Плюс с вами будет работать профи из компании с именем, если повезёт – репутацией, и, если очень повезёт – с умными коллегами.

Как выбирать внешнюю компанию? Очень просто. Если контора аутсорса на рынке давно и не самая крупная, то главные люди в ней не меняются. Может поменяться несколько линейных сотрудников, но вы доверяете именно главным людям. Ставьте на них.

И знайте, где они живут.

В целом всё то, что не основная функция компании, – можно аутсорсить. Тем, у кого эта компетенция как раз основная. Мы же не задаёмся вопросом, можно ли аутсорсить уборку. А её можно – и, если вы не занимаетесь бухгалтерией, можно аутсорсить бухгалтерию. Если контакт-центр – не центр продаж и суперзначимый элемент, можно аутсорсить и контакт-центр.

Сейчас большими проектами начинают рулить маленькие команды, и это очень круто.

Есть один сайт с чатами с девушками, которое издательство боится назвать из-за цензуры. Так вот, у них среди ИТ-компаний самая высокая выручка на сотрудника (на момент издания книги), и они фактически аутсорсят производство контента.

Чем Москва отличается от других городов

Есть два пути захвата мира. Первый – медленно и с нечеловеческим усилием начать в регионах, пройтись по всем и потом «с ноги» вломиться в Москву. Второй – начать в Москве и с трудом развивать регионы потом.

Москва – самый большой город в Европе, один из самых больших городов в мире. Здесь большой товарооборот. Это прекрасное место для старта бизнеса. Всё то, что вы делаете в тех же соцсетях в Москве, автоматически становится федеральным.

Первые 3 года 80 % нашего рынка давала именно Москва.

В других городах жизнь, конечно, есть, но серьёзный масштаб – только в столице.

В вашем бизнесе может быть иначе. Но в целом в Москве хорошие зарплаты. В Москве чертовски много людей. Здесь вы получаете доступ ко всему лучшему. Обучение, сервисы, люди – всего в избытке.

Вероятно, потом вас будет ждать огромный сюрприз При попытке приспособить бизнес-модель к небольшим региональным городам. Но разработать ещё одну модель, когда вы сытые и довольные, чаще проще, чем выживать с нуля.

Конечно, есть много примеров прихода в Москву сетей из регионов. Например, тот же «Магнит» – из Краснодара, а «Додо» – из Сыктывкара.

Два пути в бизнесе

Ловец наград долго глядел на него. Так долго, что с губ Филина наконец сползла улыбка.

– Истинно. Жить-то надо. Один зарабатывает на жизнь тем, что умеет делать. Другой делает то, что делать вынужден. Мне в жизни посчастливилось, как мало какому ремесленнику, разве что какой-нибудь курве. Мне платят за ремесло, которое я искренне, по-настоящему люблю.

Анджей Сапковский, «Ведьмак» (большой сборник)

Можно получать деньги через удовольствие, а можно – удовольствие через деньги.

В первом случае вы делаете то, что вам нравится (да и другим тоже), и немного зарабатываете. Работать круто и весело, потому что разница между хобби, любимым делом и отдыхом не очень-то велика на практике. Проблема в том, что чисто математически (учитывая большой процент закрывающихся в течение года проектов) работать на себя – невыгодно.

Да-да, свой проект будет (по крайней мере первые год или два) приносить вам куда меньше денег, чем вы могли бы заработать, используя те же навыки «на дядю». Это факт, смиритесь с ним.

Есть другой вариант: удовольствие через деньги. В этом случае вы делаете что-то, за что платят хорошие суммы – и что вам не нравится. Ваше время в таком раскладе стоит куда дороже, чем в своём проекте. Вырученную прибыль вы тратите на то, что хорошо для души, кармы, хобби и просто весело.

У нас вышло так: каждый в какой-то момент понял, что второй путь – не для него. У кого-то глаз дёргается делать скучную работу. Кто-то чувствует, что большая компания местами неправа, и хочет своё. Кого-то просто достало работать в компании, отчасти живущей на деньги «лохов».

Поэтому мы положили этот принцип в основу бизнеса. То, что ты делаешь, должно тебе нравиться. Когда ты принимаешь решение, потерять в деньгах или пойти на компромисс с собой, нужно просто вспомнить этот принцип. И если не себя, то хотя бы других в команде не подвести – и сделать пусть со второго раза, но правильно. Пускай и с потерями.

По мере публикации рассказов о нас и нашей работе всё чаще звучит вопрос, как мы научились так делать. Никак. Просто, когда у кого-то начинает дёргаться глаз, мы берем и исправляем ситуацию. Это джаз, и мы играем его для себя.

А потом приходит прибыль.

Что считать успехом?

Как известно каждому психологу и программисту, самонаводящаяся ракета делает 4 важных шага в своём алгоритме:

1) проверяет своё текущее положение;

2) проверяет положение цели;

3) корректирует курс в сторону цели и продолжает движение;

4) проверяет, достигнута ли достаточная близость для подрыва; если нет – повторяются шаги из пункта 1.

Если вы не можете проверить, достигли цели или нет, ваша деятельность не имеет особого смысла. Когда вы ставите задачу, определяете цель, нужно ставить критерии приёмки. То есть условия достижения.

У успеха тоже должны быть конкретные условия достижения. Для кого-то это возможность купить любые продукты в магазине, не думая о ценах (чёрт, я помню, как осознал через год после приезда в Москву, что больше этим вопросом не заморачиваюсь), для кого-то – первый заработанный миллион.

Критерии успеха разных людей в нашей команде такие:

• в любой момент можно слетать в любую точку земного шара;

• каждому из детей куплено по квартире;

• можно работать когда хочешь, а когда не хочешь – не работать.

Определите для себя критерий успеха. Иначе вы просто чёртов трудоголик.

С тех пор произошло обновление одной из целей: «Можно построить гидроэлектростанцию». Это очень странная извращённая мечта советского инженера, простите.

Бизнес-план и составление финансовой модели

Финансовая модель – это точно известные доходы и расходы. При этом о доходах нужна куда более подробная информация, чем о расходах.

Например, При оценке нового проекта вы подозреваете, что на сайт будущего магазина будет заходить 1000 человек в день, конверсия составит 2 %, средний чек будет 1000 рублей. Это заказов на 20 тысяч рублей в день. В месяц получится на 600 тысяч рублей. Вот точно так же расписывайте дальше на год.

С расходами всё легко: просто перебирайте статьи, в целом они стандартные. Для сайта магазина – поисковая оптимизация, контекстная реклама, сервер, домен, телефония, зарплата оператора, зарплата логиста, затраты на курьерскую службу, налоги, поддержка сайта, офис.

Из доходов вычитаем расходы каждый месяц, получается промежуточный итог. В следующем месяце из доходов вычитаем расходы и прибавляем итог прошлого месяца. Получается накопительный баланс. У такого баланса как у функции есть минимум. Должна быть самая глубокая точка падения, после которой идёт рост. Если её нет, зани