План не обязательно должен быть сложным — просто любому новичку полезно иметь перед глазами зафиксированный на бумаге список задач.
Не имеет значения, насколько хорошо проработан продукт, если люди им не пользуются.
Не важно, как быстро вы идете, если вы двигаетесь в неправильном направлении.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД ПРОТИВ НЕСТРАТЕГИЧЕСКОГО
Чтобы определить приоритет бага, необходимо учитывать следующие факторы:
• Ущерб для пользователей: может ли баг нанести серьезный или долгосрочный ущерб пользователям? Не возникнет ли риск нарушения безопасности или конфиденциальности их данных? Могут ли они потерять данные?
• Ущерб для компании: может ли баг нанести крупный или долгосрочный ущерб компании? Может ли это серьезно навредить ее репутации?
• Влияние на показатели: оказывает ли баг серьезное воздействие на ключевые показатели компании? Влияет ли на затраты или доходы? Вредит ли привлечению, активации, удержанию, доходу или рекомендациям (модель AARRR)? Является ли он причиной большого количества обращений в службу поддержки?
• Масштаб воздействия: скольких пользователей затронул этот баг? Пропорционально ли он повлиял на важных (платежеспособных или крупных) клиентов? Больше или меньше пользователей он затронет в будущем?
• Обходные пути: существуют ли способы обойти баг? Найдет ли пользователь обходной путь самостоятельно?
• Простота исправления: легко ли его устранить? Сколько времени для этого потребуется?
• Сейчас или потом: своевременно ли исправлять баг сейчас? Что дешевле: отладить его сегодня или сделать это позже? Запланированы ли какие-то маркетинговые мероприятия, касающиеся этой части продукта?
• Рентабельность по сравнению с другими задачами: как затраты и выгоды, связанные с исправлением бага, соотносятся с затратами и выгодами, которые возникнут, если сосредоточиться на внедрении новых функций?
При сортировке багов первое, что делает хороший PM, это пытается их понять, конкретизировать и как можно скорее устранить. Именно здесь и пригодится аналитический подход к решению задач.
Сразу после запуска продукта вам начнут поступать сообщения о багах. Некоторые из них укажут на серьезные проблемы, другие — на незначительные. Одни повлияют на многих пользователей, а другие — лишь на небольшую группу. Какие-то будет легко исправить, а какие-то потребуют больших усилий. В одних случаях проблема станет очевидна сразу, а в других ее будет диагностировать труднее.
Как PM, вам придется учесть все эти факторы и решить, что делать с багом. Некоторые из багов не стоят времени, требуемого на их исправление. Поэтому вы можете просто закрыть их со статусом «не исправлять». Большинство багов будет распределено между специалистами, которые будут заниматься ими в течение следующих недель или месяцев. Для исправления самых серьезных проблем вы можете привлечь инженеров, попросив отложить ради этого их текущую работу. Такой процесс определения того, какие баги стоит исправлять и как быстро это нужно сделать, называется сортировкой багов.
NPS (Net Promoter Score) — индекс потребительской лояльности. Рассчитывается на основании ответов на вопрос: «Насколько высока вероятность того, что вы порекомендуете этот продукт?»
ПИРАТСКИЕ МЕТРИКИ
Один из самых запоминающихся наборов правильных показателей — тот, что Дейв Макклюр (Dave McClure) назвал «пиратскими метриками» (в английском языке первые буквы их названий образуют забавную аббревиатуру AARRR)32. Это показатели жизненного цикла клиента, и называются они «метриками воронки» (некая метафора дырявой воронки, из которой капает вода). Идея в том, что сверху воронки вы помещаете большое количество клиентов, но потом постепенно теряете их на каждом следующем этапе. Те, кто доберется до самого дна воронки и не «утечет», как раз и дадут реальный доход.
• Привлечение (acquisition): новые пользователи продукта, например число подписок или загрузок в месяц.
• Активация (activation): количество довольных пользователей; для каждого продукта оно представлено своим показателем. Например, для Facebook это может быть добавление семи и более друзей. Для SurveyMonkey — получение не менее пяти ответов на рассылку опроса. Как правило, это месячный показатель конверсии, то есть процент новых пользователей, перешедших от знакомства с продуктом к его использованию.
• Удержание (retention): число клиентов, повторно использующих продукт. Отслеживается в виде таких показателей, как количество активных пользователей в день (DAU, daily active users), в месяц (MAU, monthly active users) или их соотношение (DAU/MAU). Также сюда относятся метрики использования, такие как количество минут просмотра видео на YouTube.
• Рекомендации (referral): готовность клиентов советовать продукт другим пользователям. Можно оценивать, например, по количеству отправленных приглашений. Многие компании также отслеживают индекс потребительской лояльности (NPS, net promoter score), рассчитываемый на основе ответов на вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете наш продукт?» Этот вопрос показывает, насколько успешным может быть сарафанное радио.
• Доход (revenue): объем дохода. Например, стоимость подписки, приобретение продукта или продажа рекламы. Здесь важно отслеживать пожизненную ценность клиента (lifetime value, LTV), чтобы сравнить ее со стоимостью его привлечения (cost of acquiring a customer, CAC). Существует универсальное правило — соотношение LTV : CAC должно быть не менее 3 : 1. Когда действующий клиент отменяет подписку, это называется оттоком.
Обратите внимание, что эти метрики тесно связаны с концепцией «Путь клиента» (с. 50). Они подходят для широкого спектра продуктов, но, возможно, их придется слегка доработать, чтобы они отвечали задачам именно вашего бизнеса.
• Ключевые стейкхолдеры.
• Коллеги из кросс-функциональных подразделений: продажи, маркетинг, производство, инфраструктура, контроль качества, развитие бизнеса, копирайтеры, юристы и т.д.
• Все, с кем полезно познакомиться.
Ниже представлен примерный план онбординга.
Первые 30 дней
HR и знакомство с компанией
• Заполнить документы по трудоустройству, пройти обязательное обучение и т.д.
• Изучить материалы о стратегии и ценностях компании.
Создавая план, выясните, с кем из сотрудников вам необходимо пообщаться. Уточните, есть ли какие-то конкретные темы для обсуждения с ними, и обязательно спросите о наличии напряженности в отношениях, конфликтов и наболевших вопросов, о которых вам следует знать. Рекомендуем начать со следующего списка людей:
• Непосредственная команда: дизайнер, инженеры, специалисты по обработке данных и по исследованию пользовательской аудитории.
• Другие PM внутри команды.
• Менеджеры на уровне вашего руководителя.
