Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

Откуда пришло понятие «стратагема»

Слово «стратагема» пришло к нам из древнекитайской военной и политической мысли. В классическом понимании стратагема — это хитроумный план, обходной манёвр, способ достичь цели, не вступая в прямое столкновение.

Наиболее известный источник — трактат «Тридцать шесть стратагем» (сань ши лю цзи), составленный неизвестным автором, предположительно, в эпоху Южных и Северных династий (V–VI века н.э.). Этот текст веками использовался полководцами, политиками и дипломатами как сборник приёмов для победы в конфликтах. Многие стратагемы из этого трактата стали пословицами: «Убить чужим ножом», «Пожар на море — переправляйся незаметно», «Пустая крепость» и другие.

Другой великий источник — «Искусство войны» Сунь-Цзы (VI век до н.э.). Хотя сам термин «стратагема» там используется реже, вся книга пронизана идеей: лучшая победа — та, которая достигнута без боя, через ум, хитрость и понимание ситуации.

Ключевая идея классических стратагем: Не иди напролом — обойди.

В древнем Китае стратагемы не считались «нечестным приёмом». Это было искусство — искусство побеждать умом там, где сила бессильна.

Почему эта книга — не о войне

Классические стратагемы блестяще работают в конфликте. Но современный мир требует другого. Мы редко воюем с мечом в руке. Чаще мы договариваемся, согласовываем, ищем компромиссы, строим партнёрства.

В этой книге мы переосмысляем древнее понятие. Стратагема сотрудничества — это не способ обмануть партнёра и победить. Это способ найти выход из ситуации, где интересы не совпадают, — так, чтобы все остались в выигрыше или хотя бы не проиграли.

Мы берём форму древних стратагем — краткую, образную, запоминающуюся формулу — и наполняем её новым содержанием. Не «убить чужим ножом», а «найти общего союзника». Не «пустая крепость» (притворись слабым, чтобы враг атаковал), а «открытая ладонь» (покажи свои намерения первым, чтобы партнёр ответил доверием).

Это книга-наследница. Она не отвергает древнюю мудрость — она переводит её на язык сотрудничества.

Почему эта книга появилась

Большинство книг по стратегии учат побеждать. Они исходят из того, что мир — это поле битвы, а другие люди — соперники, которых нужно обойти, переиграть или подавить. Это работает в чистой конкуренции. Но в реальной жизни мы чаще не воюем, а договариваемся. Мы строим проекты с партнёрами, согласовываем решения внутри команд, ищем общий язык с клиентами, выстраиваем отношения с теми, кто не обязан нам ничего.

В бизнесе, в управлении, в переговорах, в личной жизни победа редко бывает окончательной. Выиграть сегодня, уничтожив партнёра, — значит остаться одному завтра. Продавить своё в переговорах, унизив оппонента, — значит получить нелояльного исполнителя. Переиграть коллегу, подставив его, — значит получить врага на годы.

Эта книга — о другом. Она о том, как сотрудничать в условиях неопределённости, как согласовывать интересы, когда они не совпадают, как выходить из тупиков, не разрушая отношения, как строить долгосрочные партнёрства, даже когда выгоды распределены неравномерно.

Это 36 стратагем ситуационного мышления — но не для войны, а для сотрудничества.

Что такое стратагема в ситуационном мышлении для сотрудничества

В классическом понимании стратагема — это военная хитрость, способ обойти противника. В этой книге мы переосмысляем это понятие.

Стратагема сотрудничества — это способ пересобрать ситуацию так, чтобы все участники могли выиграть (или хотя бы не проиграть). Это не уловка, чтобы обмануть партнёра. Это инструмент, чтобы найти выход там, где его не видят.

Короткая формула: Стратагема сотрудничества — это способ превратить конфликт интересов в общее решение.

В этой книге вы найдёте 36 таких способов. Они проверены в реальных переговорах, в управлении проектами, в построении команд, в разрешении конфликтов. Они не требуют от вас жертвовать своими интересами — но требуют видеть интересы другого.

Шесть подходов ситуационного мышления для сотрудничества

Вот фундамент, на котором построены все 36 стратагем. Это шесть способов видеть ситуацию иначе — не как поле битвы, а как пространство для согласования. В каждой части книги мы будем возвращаться к этим подходам, показывая, как они работают в разных типах партнёрских ситуаций.

1. Контекст важнее плана

Прежде чем договариваться, пойми: в каком вы контексте? Это разовая сделка или долгосрочное партнёрство? Вы равны по силе или один зависит от другого? Есть ли альтернативы у каждой стороны? Без понимания контекста даже лучшая стратегия сотрудничества провалится.

2. Гибкость как сила

Сотрудничество — это не следование жёсткому плану. Это умение менять форму, искать новые варианты, отказываться от того, что не работает. Жёсткий переговорщик ломается. Гибкий — находит обходной путь, сохраняя цель.

3. Интересы важнее позиций

Позиция — это «я хочу скидку 20%». Интерес — это «мне нужно снизить закупочные цены, чтобы конкурировать на рынке». За столкновением позиций почти всегда стоят совместимые интересы. Найди их — и конфликт исчезнет.

4. Управляй вниманием

То, на чём вы фокусируете разговор, определяет результат. Если обсуждаете проблему — будете искать виноватых. Если обсуждаете решение — будете искать выход. Управляйте фокусом партнёра: не «кто виноват?», а «что делать?». Не «почему дорого?», а «как сделать выгодно для обоих?».

5. Действуй через других

Не всегда нужно договариваться напрямую. Иногда полезно пригласить третьего — медиатора, эксперта, общего знакомого. Иногда — создать коалицию, в которой ваш интерес становится общим. Иногда — просто подождать, пока партнёр услышит ту же мысль от другого.

6. Время — твой союзник

Не всё нужно решать сейчас. Иногда лучше отложить вопрос — и он решится сам. Иногда — дать партнёру время привыкнуть к идее. Иногда — сделать паузу, чтобы эмоции улеглись. Время работает на того, кто умеет ждать.

Эти шесть подходов — не инструкция. Это оптика. Способ смотреть на ситуацию сотрудничества. В каждой из шести частей книги мы будем возвращаться к ним, показывая, какие подходы становятся главными в начале партнёрства, какие — при согласовании интересов, какие — в тупике.

Кому и зачем нужна эта книга

Книга не для всех. Она для тех, кто строит отношения с другими людьми — не насилуя, а договариваясь.

Ваша роль может быть любой:

— Руководитель или предприниматель — переговоры с партнёрами, согласование с инвесторами, построение команды.

— Менеджер проекта — координация разных отделов, работа с подрядчиками, урегулирование конфликтов.

— Переговорщик — любой, кто ведёт переговоры: с клиентами, с поставщиками, с коллегами, с семьёй.

— HR-специалист — построение доверия в команде, разрешение внутренних конфликтов.

— Специалист по развитию — создание партнёрств, альянсов, экосистем.

— Человек в сложной коммуникации — любой, кто оказался перед выбором: «Как договориться, когда интересы не совпадают?».

Что эта книга НЕ даёт: гарантии, что вы всегда получите своё. Сотрудничество — это компромисс. Иногда вы уступаете.

Что эта книга ДАЁТ: 36 проверенных конфигураций действия для сотрудничества. Вы смотрите на свою ситуацию, находите похожий тип контекста — и получаете готовую схему: что делать, как говорить, на чём фокусироваться.

Как устроена книга

Книга построена как система навигации. Вы не читаете её «от корки до корки» (хотя можете). Вы находите свой тип ситуации — и идёте в нужную часть.

Шесть частей — по этапам и типам сотрудничества

Каждая часть открывается преамбулой, где кратко объясняется: как распознать этот этап, какие из шести подходов здесь работают, какова типичная ошибка и куда перейти, если ошибся.

36 глав — по числу стратагем

Каждая глава — описание одной стратагемы. Все главы построены по единому шаблону:

Приложение. Матрица быстрого выбора

В конце книги — матрица, которая поможет вам за 10 секунд выбрать стратагему под вашу ситуацию.

Как читать эту книгу

Вариант А. Системное изучение. Читайте части по порядку, главу за главой. Погружайтесь в логику. Так вы построите полную картину ситуационного мышления для сотрудничества.

Вариант Б. Ситуативная навигация. Вы находитесь в конкретной ситуации. Откройте Приложение — матрицу быстрого выбора. Найдите свой этап и свою задачу. Переходите к нужной главе.

Вариант В. Проблемно-ориентированный. У вас есть проблема. Вы не знаете, к какому этапу её отнести. Пролистайте преамбулы частей (1–2 страницы). Та, где описание совпадает с вашей ситуацией, — ваша. Дальше — по матрице.

Самое важное предупреждение

Стратагемы сотрудничества — это не манипуляции. Это не способы «обвести партнёра вокруг пальца».

Граница, которую нельзя переходить. Если ваша цель — обмануть, использовать, а потом выбросить партнёра — вы не в логике сотрудничества. Вы в логике войны. И эта книга не для вас.

Стратагемы сотрудничества работают только тогда, когда вы искренне заинтересованы в долгосрочных отношениях или хотя бы в честной сделке. Если вы пытаетесь «применить стратагему», чтобы получить одностороннее преимущество — рано или поздно партнёр это поймёт. И доверие будет разрушено навсегда.

Правило первое. Не используйте стратагемы там, где можно договориться прямо. Честность — лучшая стратегия.

Правило второе. Не используйте стратагемы против тех, с кем у вас долгосрочные отношения доверия. Семья, близкие друзья, многолетние партнёры — не поле для стратагем.

Правило третье. Если вы не готовы к тому, что партнёр узнает о ваших действиях, — не делайте этого. Секрет, который должен остаться секретом, — уже бомба замедленного действия.

Как не превратить стратагемы в паранойю

Стратагемное мышление — это инструмент, а не мировоззрение.

— Не ищите стратагему в каждом действии партнёра. Большинство людей просто действуют по привычке, а не строят козни. Они не пытаются вами манипулировать — они просто не подумали о вас.

— Если вы начинаете видеть «скрытые замыслы» в каждом разговоре — остановитесь. Это паранойя, а не стратегия. Здоровый человек видит мир скорее простым, чем сложным.

— Лучшая стратагема в большинстве ситуаций — честность и прямота. Скажите: «Давайте договоримся». Спросите: «Что для вас важно?». Предложите: «А что, если сделать так?». Часто этого достаточно.

Приглашение к диалогу

Эта книга родилась из практики. Из реальных переговоров, проектов, конфликтов, которые удалось разрешить — или не удалось. Из ситуаций, когда «стандартные методы» не работали, и приходилось искать обходные пути к согласию.

Если вы применили какую-то из стратагем и у вас получилось — напишите в комментариях на издательской странички книги. Ваш опыт поможет сделать книгу лучше.

Если вы нашли стратагему сотрудничества, которой нет в этой книге, — напишите. Возможно, она появится в следующем издании.

Теперь вы готовы к Частям I–VI.

Выберите свою ситуацию — и вперёд к сотрудничеству.

Николай Атаманенко, г. Белгород, 2026 г.

ЧАСТЬ I. НАЧАЛО СОТРУДНИЧЕСТВА

Стратагемы №1–№6

1. Портрет этапа

Как распознать, что вы находитесь именно на этом этапе?

Ключевые признаки:

— Вы только входите в контакт с потенциальным партнёром. Отношений ещё нет, или они очень поверхностные — пара писем, один звонок, случайное знакомство на конференции.

— Нет доверия — или доверие ещё не заработано. Стороны присматриваются друг к другу, проверяют, «что это за люди», «можно ли с ними иметь дело».

— Каждый боится сделать первый шаг. Сделать шаг — значит показать заинтересованность, а показать заинтересованность — значит дать партнёру рычаг давления. В итоге оба ждут, и сотрудничество не начинается.

— Или наоборот: кто-то делает шаг, но слишком агрессивный — и пугает партнёра. «Они слишком напористые», «Сразу требуют, ничего не предлагая».

— Вы не знаете, чего ожидать от партнёра. Он тоже не знает, чего ожидать от вас. Ситуация неопределённости.

Контекстная ловушка

Самое опасное в начале сотрудничества — ждать, что партнёр сделает первый шаг. «Пусть они проявят инициативу», «Мы не настолько заинтересованы, чтобы бегать за ними». Оба ждут — сотрудничество не начинается. Возможность упущена.

Или противоположная крайность: слишком агрессивное начало. «Мы хотим эксклюзивный контракт», «Нам нужны лучшие условия», «Вот наши требования — читайте и подписывайте». Партнёр пугается, закрывается и уходит к другому.

Выход — в золотой середине. Не ждать, но и не давить. Сделать шаг, но шаг мягкий, приглашающий, не обязывающий.

2. Логика ситуационного мышления

Из шести подходов, описанных во Введении, в Части I работают три.

Главный принцип части I:

Сотрудничество начинается не с требования, а с предложения. Не с «дай мне», а с «давай вместе».

Запомните эту формулу. В части I вы не требуете, не давите, не ставите условий. Вы приглашаете. Вы предлагаете. Вы ищете точку входа, которая будет комфортна для обеих сторон.

3. Навигационная таблица стратагем части I

Ниже — все шесть стратагем этой части. Для каждой указано: когда её выбирать и какова её краткая логика. Используйте эту таблицу как быстрый навигатор.

4. Типичная ошибка

Начинать с требований, а не с предложений.

Звучит как: «Нам нужно скидку 20%», «Мы хотим эксклюзивные условия», «Вы должны предоставить нам отчётность за три года», «Наши условия такие-то, читайте и подписывайте».

Это воспринимается как давление. Партнёр, который только что вас узнал, слышит не «давайте сотрудничать», а «делайте то, что мы хотим». Он закрывается, уходит в оборону, начинает торговаться — или просто уходит к другому.

Почему это ошибка

В начале отношений у вас нет кредита доверия. Вы не заработали права требовать. Требования без доверия — это агрессия. Агрессия рождает сопротивление.

Что вместо этого

Начните с предложения общей цели. «Давайте посмотрим, как мы можем решить вашу задачу». «Что для вас сейчас самое важное? Давайте от этого оттолкнёмся». «У нас есть идея, которая может быть вам полезна. Хотите обсудить?»

Не «дай мне». А «давай вместе».

5. Связь с другими частями

Ситуация не всегда бывает такой, какой кажется вначале. Возможно, вы неправильно диагностировали этап. Вот подсказки, куда перейти, если вы поняли, что ошиблись.

Перед тем как перейти к стратагемам

Запомните три правила работы со стратагемами части I.

Первое. В части I важнее всего первый шаг. Не ждите, что партнёр придёт к вам. Сделайте шаг сами. Но шаг должен быть мягким, приглашающим, не обязывающим. Не «подпишите контракт», а «давайте обсудим возможность».

Второе. В части I важнее всего язык выгоды. Партнёру всё равно на ваши проблемы. Ему важно, что он получит. Говорите на языке его выгоды. Не «нам нужна скидка», а «вы получите постоянного клиента». Не «мы хотим доступ», а «вы сможете лучше планировать».

Третье. Самая большая опасность в части I — перепутать начало с давлением. Вам кажется, что вы просто «активно предлагаете». А партнёр чувствует, что вы «давите и требуете». Контролируйте свою интонацию, формулировки, скорость. Если партнёр закрывается — вы пережали. Сбавьте темп, смягчите формулировки, вернитесь к приглашению.

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ЦЕЛЬ

Стратагема №1 «Найди то, что нужно вам обоим, — идите к этому вместе»

Суть

Вы не знаете, с чего начать сотрудничество. Нет естественной точки входа. Каждый говорит о своём, не слыша друг друга. Вы предлагаете — партнёр не откликается. Он предлагает — вам неинтересно.

Выход: найти то, что нужно вам обоим. Общую проблему, общую возможность, общую угрозу. То, что уже сейчас беспокоит партнёра и совпадает с вашими интересами. Предложить идти к этой цели вместе.

Общая цель снимает подозрения. Вы не просите — вы предлагаете. Вы не давите — вы приглашаете. Вы не говорите «дай мне» — вы говорите «давай вместе».

Это стратагема естественной точки входа. Вы не создаёте интерес — вы находите уже существующий.

Когда применять

— Вы не знаете, с чего начать разговор о сотрудничестве. Нет «крючка», за который можно зацепиться.

— Партнёр не реагирует на ваши предложения — они ему неинтересны или кажутся однобокими.

— Вы чувствуете, что общие интересы есть, но они не лежат на поверхности. Нужно копнуть глубже.

— Партнёр не доверяет вам — и любое ваше предложение воспринимает как попытку использовать его.

— Вы хотите начать сотрудничество не с торга, а с общего дела.

Как применять

Шаг 1. Изучите партнёра.

Что для него сейчас важно? Какие у него проблемы? Какие возможности он видит? Что его беспокоит?

Источники информации:

— Его публичные выступления, статьи, интервью.

— Его сайт, соцсети, отраслевые публикации.

— Общие знакомые, партнёры, клиенты.

— Прямой разговор: «Что для вас сейчас самое важное?».

Шаг 2. Найдите пересечение с вашими интересами.

Где его проблемы совпадают с вашими возможностями? Где его возможности совпадают с вашими потребностями? Где его угрозы совпадают с вашими?

Не ищите «что я могу у него взять». Ищите «что мы можем сделать вместе».

Шаг 3. Сформулируйте общую цель.

Формулировка должна быть:

— Понятной — не «синергия», а «снизить издержки на 20%».

— Привлекательной для него — он должен увидеть свою выгоду.

— Реалистичной — достижимой в обозримом будущем.

— Совместной — ни один из вас не может достичь цели в одиночку.

Шаг 4. Предложите общую цель как точку входа.

Не говорите: «Давайте сотрудничать». Скажите: «Я заметил, что у вас проблема X. У нас есть опыт в решении таких проблем. Давайте подумаем, как мы можем это сделать вместе».

Не говорите: «Вот мои условия». Скажите: «А что, если мы попробуем сделать Y? Это даст вам Z, а нам — W».

Шаг 5. Покажите, что вы уже начали двигаться к этой цели.

Лучшее приглашение к сотрудничеству — это демонстрация того, что вы уже что-то сделали. «Мы уже подготовили анализ. Хотите посмотреть?». «Мы уже нашли двух потенциальных клиентов. Интересно?»

Шаг 6. Сделайте первый шаг вместе.

Предложите конкретное, небольшое совместное действие, которое приблизит к общей цели. Не контракт на год — а встречу, анализ, пилотный проект. Общая цель станет реальностью, когда вы начнёте к ней идти.

Пример

Ситуация. У вас — небольшая IT-компания, разрабатывающая системы автоматизации складов. Вы хотите сотрудничать с крупным дистрибьютором, но он не реагирует на ваши предложения. У него свои поставщики, свои IT-решения.

Изучение. Вы узнаёте, что у дистрибьютора растут издержки на хранение — складские площади дорожают, а эффективность падает. Это его головная боль.

Общая цель. Снизить издержки на хранение на 15% в течение года.

Предложение. Вы приходите не с «давайте купите нашу систему», а с «я вижу, у вас проблема с издержками. У нас есть опыт — мы помогли трём компаниям снизить издержки на складских операциях в среднем на 18%. Давайте посмотрим, что можно сделать у вас».

Демонстрация. У вас уже есть анализ рынка, кейсы, расчёты. Вы показываете: «Вот типовые проблемы, вот наши решения, вот примеры результатов».

Первый шаг. Вы предлагаете не контракт на миллион, а бесплатный аудит склада: «Мы посмотрим, какие у вас потери, и предложим три быстрых решения. Если хотя бы одно сработает — решим, как двигаться дальше».

Результат. Дистрибьютор соглашается. Аудит показывает потенциал экономии. Начинается пилотный проект. Через полгода — полноценное сотрудничество.

Почему это сработало. Вы не просили — вы предлагали. Вы не говорили о себе — вы говорили о его проблеме. Общая цель (снизить издержки) стала точкой входа, которая была комфортна для обеих сторон.

Границы применимости

Стратагема перестаёт работать, когда:

— У партнёра нет проблем, которые вы можете решить. Если у него всё хорошо, ему не нужна общая цель. Он не будет вкладывать время и ресурсы в то, что ему не нужно.

— Ваши интересы принципиально не совпадают. Иногда общая цель невозможна — вы хотите разного, и это не пересекается. Не пытайтесь найти то, чего нет.

— Партнёр не готов к сотрудничеству в принципе. Он может быть закрыт, параноидален, или у него уже есть партнёр. Тогда общая цель не поможет.

— Вы не можете сформулировать цель на его языке. Если вы говорите о технологиях, а он думает о деньгах, — вы не встретитесь. Переведите цель в его систему координат.

Анти-пример

Ситуация. Менеджер хочет продать программное обеспечение крупному заводу. Он приходит к директору и говорит: «У нас отличный продукт для автоматизации производства. Давайте сотрудничать».

Почему это провал. Директор слышит: «Купите то, что нам нужно продать». Ему всё равно на продукт. У него есть свои проблемы — выполнить план, снизить брак, удержать кадры. Продукт менеджера — не его общая цель.

Что нужно было сделать. Узнать, какая проблема у директора болит. «Я слышал, у вас вырос процент брака на линии сборки. У нас есть опыт — мы помогли похожему заводу снизить брак на 30%. Давайте посмотрим, можно ли применить этот опыт у вас».

Риски и предупреждение

Риск 1. Вы можете предложить не ту цель.

Вы думали, что проблема партнёра — высокие издержки. А на самом деле его проблема — низкая скорость принятия решений. Вы предлагаете решение не той проблемы — и не получаете отклика.

Как снизить. Проверяйте гипотезы. Прежде чем предлагать цель, спросите: «Что для вас сейчас самое важное? Что беспокоит?». Не додумывайте — узнавайте.

Риск 2. Общая цель может быть слишком амбициозной.

Вы предлагаете партнёру «изменить рынок вместе». Он пугается масштаба. Ему нужна конкретика, а не глобальные лозунги.

Как снизить. Разбивайте большую цель на маленькие шаги. Не «изменить рынок», а «снизить издержки на логистике в одном регионе». Маленькая цель достижима, большая — пугает.

Риск 3. Вы можете забыть про свою выгоду.

Вы так увлеклись поиском общей цели, что предложили то, что выгодно партнёру, но невыгодно вам. Сотрудничество начинается, но вы работаете в минус.

Как снизить. Общая цель должна быть общей. Выгодной для обеих сторон. Если вы нашли только его выгоду — продолжайте искать. Ваш интерес тоже должен быть в цели.

Связь с другими стратагемами

Усиливают:

— №2 «Маленький шаг» — после того как вы нашли общую цель, сделайте маленький шаг к ней. Это естественное продолжение.

— №5 «Язык выгоды» — общая цель должна быть сформулирована на языке выгоды партнёра. Не «мы сделаем систему», а «вы снизите издержки».

Противоречат:

— №4 «Уважение к границам» — иногда лучше не искать общую цель, а просто уважать право партнёра на «нет». Не всё нужно начинать с общей цели.

— №6 «Приглашение к диалогу» — если вы не можете найти общую цель, начните просто с диалога. Спросите: «А что для вас было бы интересно?». Не навязывайте общую цель.

Резюме

ГЛАВА 2. МАЛЕНЬКИЙ ШАГ

Стратагема №2 «Начни с того, что не требует риска, — потом попросишь больше»

Суть

Партнёр не готов к большим обязательствам. Он боится риска, не доверяет вам, осторожничает, или у него связаны руки другими контрактами. Вы не просите о многом. Вы начинаете с малого — с действия, которое не требует от него значительных ресурсов, времени, репутационных рисков. Встреча на 15 минут. Обмен информацией. Маленький пилотный проект. Совместный анализ.

Маленькое согласие меняет психологию. Партнёр, который сказал «да» один раз, с большей вероятностью скажет «да» во второй. Он входит в роль «сотрудничающего». Он начинает видеть в вас не «чужого», а «своего». Маленький шаг ведёт к большому.

Это стратагема психологии последовательности. Вы не перепрыгиваете пропасть — вы строите мост.

Когда применять

— Партнёр не готов к большим обязательствам. Он говорит: «нам нужно подумать», «это слишком рискованно», «давайте посмотрим позже».

— Вы чувствуете, что партнёр боится — не столько вас, сколько неизвестности. Он не знает, чем обернётся сотрудничество.

— У вас нет кредита доверия. Вы не заработали права просить о многом.

— Вы хотите проверить партнёра — готов ли он вообще к сотрудничеству, не тратя на это большие ресурсы.

— Вы готовы к долгой игре. Маленький шаг — это не «быстрое решение», это инвестиция в будущее.

Как применять

Шаг 1. Определите «большую цель» — то, чего вы хотите достичь в итоге.

Это может быть: долгосрочный контракт, стратегическое партнёрство, совместный продукт, доступ к ресурсам партнёра. Но не просите об этом сейчас.

Шаг 2. Разбейте путь к большой цели на маленькие шаги.