Психологи утверждают, что люди разумны, но иррациональны
Смысл в выяснении (на конкретных цифрах) перспектив актуальной бизнес-модели компании и сравнении с конкурентами на всём горизонте планирования, а также в выборе той рыночной ниши, где шансы компании на успех максимальны. И конечно же, смысл в самой возможности просчитывать различные варианты будущих бизнес-модели и стратегии. Причём можно немедленно, ещё на этапе разработки, оценивать их прогнозируемую эффективность на основе цифр: ожидаемых объёмов продаж, долей на рынке и в выбранной рыночной нише, чтобы выбрать в итоге лучшие бизнес-модель и стратегию!
Вот именно поэтому мы говорим о необходимости роста за вычетом инфляционной составляющей! Потому что это настоящий честный, а не бухгалтерский рост — тот, который необходим вашему предприятию.
Осталось обсудить, каким образом руководитель распределяет своё рабочее время между стратегической и тактической моделями? Ответ прост: руководитель высшего звена большую часть своего рабочего времени должен проводить, работая с объектами внимания стратегической модели развития бизнеса. По существу, в рамках тактической модели за ним должны оставаться только контрольные функции за надлежащей работой подчинённых в объектах этой модели. Разумеется, для практического воплощения написанного ему следует уделять самое пристальное внимание делегированию. Применительно к руководителям более низких рангов подход схож. С той лишь разницей, что чем ниже по рангу руководитель, тем больше времени он должен проводить в тактической модели — успех его карьеры зависит от решения малых задач в его зоне ответственности. В этом плане линейный руководитель самого низшего звена в тактике должен находиться практически всё своё рабочее время. Тем не менее из стратегической модели он берёт цели — стремится достигнуть стратегических целей, доведённых до его подразделения вышестоящим руководством, или же, в случае отсутствия таковых, сам разрабатывает такие цели для того, чтобы его подразделение развивалось и выгодно отличалось от других.
Одна из управленческих аксиом гласит, что у любого хорошего управленца всегда в дефиците должно быть три вида ресурсов:
люди — всегда должно быть меньше людей, чем хотелось бы; в этом случае руководитель будет стараться выжимать максимум результата из имеющегося в его распоряжении персонала;
время — всегда должно быть меньше времени, чем хотелось бы; в этом случае руководитель будет стараться решать задачу наиболее быстрым способом;
деньги — всегда должно быть меньше денег, чем хотелось бы; в этом случае руководитель будет выжимать максимум из каждой копейки, т.е. будет стремиться обеспечить максимальную финансовую эффективность бизнеса.
В данном случае мы говорим об аутсорсинге лишь для оценки эффективности работы. Никто не заставляет меня как руководителя отказываться от подразделений в штате собственного предприятия. Нет! Однако с точки зрения эффективности полезно узнать рыночную стоимость аналогичных работ и услуг. Эта информация позволит топ-менеджеру объективно оценить пользу внутренних служб. Когда руководители подразделений узнают об этом подходе, они начинают относиться к своей работе как к бизнесу внутри бизнеса.
Таким образом, понимая, что объективным фактором оценки эффективности работы подразделения является объём и качество выполняемой им работы в соотношении с величиной затрат на его содержание, руководитель подразделения начинает относиться к вверенной ему структурной единице как к квазибизнесу, мыслить как топ-менеджеры компании и думать об адекватности продуктового портфеля, который производит его служба. Т.е. руководитель подразделения, как и руководитель компании, имеет свой портфель товаров и услуг. Разница лишь в том, что клиенты у него не внешние, а внутренние — другие структурные подразделения. Если начальник среднего звена хочет сделать успешную карьеру, он позаботится о том, чтобы коллеги были довольны работой его структуры и услугами, которые она оказывает внутри предприятия.
DMM-анализа информацией представляет собой механический перенос в соответствующие разделы этого инструмента тезисов и выводов, ранее сформулированных в предыдущих аналитических инструментах
DMM-анализ (Decision Making Matrix, Матрица принятия решений), как и все предыдущие инструменты, одновременно выполняется для собственного предприятия и для каждого конкурента в выбранном кластере. Матрица для собственного предприятия выполняется на основе ранее собранных данных по собственному предприятию, а матрицы по каждому из конкурентов — на основе данных по этим конкурентам
DMM-анализ (Decision Making Matrix, Матрица принятия решений), как и все предыдущие инструменты, одновременно выполняется для собственного предприятия и для каждого конкурента в выбранном кластере. Матрица для собственного предприятия выполняется на основе ранее собранных данных по собственному предприятию, а матрицы по каждому из конкурентов — на основе данных по этим конкурентам
Использование ABC- и XYZ-анализа позволяет выявить хорошо и стабильно продающиеся продукты, подтянуть перспективные продукты и принять необходимые управленческие решения. При оценке (прогнозировании) эффективности управления продуктами на основе ABC- и XYZ-анализа проектная команда сравнивает свою компанию с конкурентами в кластере и выставляет соответствующие оценки каждому игроку.
Количественный показатель дистрибуции в рассматриваемой нами матрице является процентом покрытия территории, переведённым в балл по десятибалльной шкале, т.е. это переведённый в балл процент объектов розничной торговли (или других видов посредников), на полках которых представлена продукция предприятия (в расчёте из 100 процентов).