Денис Нежданов
Надежда Нежданова

Методы целедостижения: тренинги, обучение и консалтинг, создающие результаты

Шрифты предоставлены компанией «ПараТайп»

© Денис Нежданов, 2019

© Надежда Нежданова, 2019

Д. Нежданов, Н. Нежданова

«Методы целедостижения в задачах и решениях наших клиентов» Екатеринбург

NEZHDANOV-GROUP, 2019 г.

12+

ISBN 978-5-0050-1052-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Оглавление

1. Методы целедостижения: тренинги, обучение и консалтинг, создающие результаты
2. Введение в практику целедостижения
3. Раздел 1. Сессии стратегического планирования и антикризисного управления. Маркетинг в развитии бизнеса
   1. Проект 1. «Драйвер»
   2. Проект 2. «Санация»
   3. Проект 3. «Синергия»
   4. Проект 4. «Трансформация»
4. Раздел 2. Оперативное управление, супервизия, наставничество и психология руководства. Управленческий кадровый резерв
   1. Проект 5. «Управляемость»
   2. Проект 6. «Лыжи»
   3. Проект 7. «Ученье — свет»
   4. Проект 8. «Сеть»
5. Раздел 3. Командообразование и синергия: формирование, развитие, мобилизация команды
   1. Проект 9. «Соглядатай»
   2. Проект 10. «Вербовка»
   3. Проект 11. «Звездные перцы»
6. Раздел 4. Личная эффективность, лидерство, «тайм-менеджмент», «стресс-менеджмент» и публичные выступления
   1. Проект 12. «Реанимация»
   2. Проект 13. «Локомотивы»
7. Раздел 5. Охрана труда и организация производственной безопасности. Оценка надежности персонала
   1. Проект 14. «Спасение утопающих»
   2. Проект 15. «Надежные кадры»
8. Раздел 6. Продажи и переговоры закупки и работа с дебиторской задолженностью
   1. Проект 16. «Гипнотизёры»
   2. Проект 17. «Шантажисты»
   3. Проект 18. «Приоритетные люди»
   4. Проект 19. «Верные товарищи»
   5. Проект 20. «Белые риэлторы»
9. Раздел 7. Эффективные коммуникации, конфликтология и клиенториентирован-ный сервис
   1. Проект 21. «Перефокусировка»
   2. Проект 22. «Разрядка»
   3. Проект 23. «Вассал моего вассала»
10. Раздел 8. Управление персоналом, ASSESMENT-оценка компетенций и навыков
    1. Проект 24. «Агитаторы»
    2. Проект 25. «Болевая точка»
11. Раздел 9. Избирательные кампании, партийное строительство, референдумы. Аудит, обучение по организации проведению «под ключ»
    1. Проект 26. «Рефрейминг»
    2. Проект 27. «Мираж»
    3. Проект 28. «Блокада»
    4. Проект 29. «Терапия»

Введение в практику целедостижения

Метод «кейс-стади» в практике развития корпоративного бизнеса. И не только

«В теории нет разницы между теорией и практикой. Разница между теорией и практикой видна только на практике».

Неизвестный автор

Советы по решениям бизнес-задач для руководителей и специалистов как вновь создаваемых, так и уже длительное время работающих в бизнес-проектах предприятий, на наш взгляд, должны быть взяты из опыта работающих коллективов. При этом консультант — бизнес-тренер, помимо того, что вынужден соблюдать профессиональную этику, связан по рукам и ногам соглашениями о конфидициальности, предполагающей соблюдать условия тренинговой кампании, так как за каждый доказанный в суде факт нарушения этих условий ему грозят серьезные финансовые санкции.

Как отличить теоретиков от практиков, управленцев от психологов и профессионалов от шарлатанов? К сожалению, дорогие часы, костюмы, автомобили и фотографии со знаменитостями, демонстрируемые консультантами, заказчику ничего не гарантируют. Ни стажировка в Лондоне, ни опыт работы в ведущих инвестиционных компаниях страны не являются свидетельством профессионализма. Не является свидетельством этого и опыт работы в успешных лидерских компаниях, поскольку не всегда можно определить, был ли рассматриваемый вами консультант разработчиком или же только статистом успешных бизнес-проектов.

Зачастую единственным весомым фактором, который подтверждает высокую квалификацию консалтинговой компании и экспертов проводимых консалтинговых проектов, являются отзывы и рекомендации заказчиков, признающих вклад консультантов в разработку и внедрение эффективной бизнес-стратегии своей компании, холдинга или бизнес-проекта. Но и в этом случае у заказчика возникает соблазн сказать: «Всё это мы сделали сами. Консультанты нам только помогали. И он во многом окажется прав. Ведь если бы не было заказа на решение проблемы, не было бы и самого решения.

Таким образом, получается, что профессионализм бизнес-тренера подтверждается успешным опытом решения конкретных бизнес-кейсов из реальной деловой практики. Всё это подкрепляется письменными рекомендациями и личными отзывами заказчиков, выработанных стратегий, с участием консультантов и экспертов, полностью или частично реализованных в жизнь и ставших основой бизнес-прорыва и вывода компании или холдинга на качественно новый уровень управления и результативности.

Вопрос о конфиденциальности отношений, с одной стороны, продолжает оставаться актуальным. С другой стороны, наиболее интересными всегда остаются кейсы, которые, по мнению клиента, носят сверхконфиденциальный характер. Именно поэтому у нас возникла идея рассказать именно о таких конфиденциальных проектах, а также привести отзывы клиентов об открытых проектах или проектах, условия обеспечения конфиденциальности которых, закончились в соответствии с договором или дополнительным соглашением к нему.

А сейчас предлагаю перейти от размышлений к опыту. Опыту, который может быть полезен и интересен в практике развития Вашего бизнеса или бизнеса, которым Вы управляете или планируете управлять.

Никакие управленческие технологии, никакие деньги и административный ресурс не способны в полной мере компенсировать отсутствие продуманной HR- стратегии проекта. А для того чтобы он удался, его сценарий должен подчиняться принципам самосбывающегося прогноза. Такой сценарий должен быть написан в духе задорновских примет современной жизни. Таких, которые всегда сбываются. Взять, к примеру, эту, которая гласит, что «если у вас трое детей, значит, двое из них, как минимум, одного пола», или ту, согласно которой «если вы верите в победу сборной своей страны в чемпионате мира по футболу, вы либо дурак, либо немец».

Для того чтобы было понятно, о чем идет речь, рассмотрим несколько конкретных случаев, которые в совокупности и составляют практический мастер-класс HR-консультирования и ситуативного управленческого моделирования.

От себя отметим, что далеко не все проекты, которые разрабатывают специалисты, находят свое воплощение на практике. Причины неудач, как правило, связаны с самомнением, заблуждениями заказчиков или исполнителей, которые зачастую приобретают или пытаются создать в области HR-стратегий и технологий не эксклюзив, а HR-секонд-хенд или даже твенти секонд-хенд. Такое часто происходит по принципу аукциона вещей знаменитых людей. «О, эти ботинки носил сам Элтон Джон!» При этом заказчики могут забывать о том, что такие ботинки уже никогда не будут новыми, модными и, следовательно, не вызовут никакого фурора, замешательства, не принесут ожидаемого результата и сногсшибательного успеха. А все с ними связанное всегда будет ремейком.

При всем этом, как справедливо пишут некоторые наши коллеги по цеху, те проекты, которые удалось все-таки полностью реализовать, доказывают, что могли быть реализованы и другие. «Ведь, если человек на твоих глазах съедает стакан, то можно верить ему, когда он говорит, что легко мог бы съесть и сапог, и уж тем более бифштекс».

Описание бизнес-кейсов — самый результативный способ передать читателю суть действий для достижения результата. Кроме того, это еще и уникальное руководство к действию, которое в сознании и в руках здравомыслящих людей способно послужить созданию новых и новых результатов. История мадам О. Зигмунда Фрейда — яркий пример практического кейса, продемонстрировавший динамику и подход консультанта к разрешению проблемы. Именно в связи с этим, а также благодаря многочисленным просьбам читателей и рецензентов мы решили поделитьcя HR-ониками решения проблем наших клиентов. Однако в целях сохранения конфиденциальности наших клиентов, наименования предприятий, их партнеров и конкурентов, все названия в кейсах вымышленные, все совпадения случайны, а кейсы пронумерованы и закодированы в метафорических названиях. Насколько они подходят по содержанию описываемым ситуациям, решать Вам, уважаемый читатель.

Раздел 1. Сессии стратегического планирования и антикризисного управления. Маркетинг в развитии бизнеса

Проект 1. «Драйвер»

Как разработать и внедрить антикризисную стратегию и вывести компанию в драйверы рынка

ОБРАЩЕНИЕ

К нам обратился директор по развитию торгово-производственного холдинга.

ПРОБЛЕМА

Необходимость повышения объема и рентабельности продаж и в целом управляемости сбытом.

АНАЛИЗ

Предполагая, что не так все просто в «Датском королевстве», которое более 15 лет было лидером рынка и в котором собственник занимал пост генерального директора, но лично дистанцировался от организации и подготовки тренингов, нашей команде стало ясно, что, по всей вероятности, и здесь «рыба», вероятнее всего, «имеет проблемы с головой». Именно поэтому формирование подлинно эффективной команды необходимо было начать с лидера. Почему? Дело в том, что в результате управленческого аудита были выявлены следующие проблемы:

1. Компания ежемесячно находилась под угрозой значительных кассовых разрывов;

2. Коллектив не разделял целей ТОП-менеджеров и собственников, не верил в эффективную трансформацию модели управления;

3. И наконец, собственник имел несоответствующую целям развития бизнеса систему ценностных приоритетов.

Вершиной деструктивности сложившейся системы стала выплата клиенту собственником огромной компенсации за поставку фальсифицированного товара — подделанной кормовой витаминной добавки. Это привело к гибели значительного поголовья птицы одной из главных птицефабрик региона. Собственник, озабоченный сохранением собственной репутации, избегая слухов о собственной непорядочности единовременно выплатил сумму, сопоставимую с размером половины дебиторской задолженности перед поставщиками, созданной за более чем 15 летний срок работы группы компаний.

Понятно, что любое управленческое решение, принятое на уровне заместителей даже в пределах оговоренных полномочий, могло быть отменено. Так, например, собственнику всегда мог позвонить в позднее время поставщик, с которым были дружеские отношения, и генеральный директор тот час мог дать обязательства по оплате. Это решение тут же ставило под вопрос выполнение месячного или квартального бюджета и деньги, зарезервированные на предоплату товара, могли уйти на погашение обязательств двух-, трёх- или даже пятилетней давности. Разумеется, это крайне отрицательно сказывалось на показателях продаж почти всех основных групп товаров.

СЦЕНАРИЙ

Тренинги, проведенные с сотрудниками птицефабрики без участия собственника, дали хороший, но кратковременный эффект. Фундаментальные основы не затрагивались, а эффективные технологии, как растения в стеклянной банке, были ограниченны ранее возведенными стенами между собственником и его командой. В связи с этим бизнес-консультантам предстояло:

1. Провести коучинг-сессию с собственником для перераспределения системы приоритетов развития бизнеса, а главное, — ценностей как основных фильтров в принятии решений.

2). Исключить собственника как главного форс-мажорного фактора из системы оперативного управления, создать вертикально-интегрированную систему внедрения управленческих решений. И, что немаловажно, — трансформировать управленческий коллектив до состояния команды. Для этого пост генерального директора должен был занять человек, по своим личностным и деловым качествам более соответствующий новой системе ценностей собственника. В ней во главе угла должен быть заложен постоянный рост ключевых показателей эффективности бизнеса вместо уязвимой «личной репутации собственника» перед лицом тех, чьим мнением он дорожил, и тех, кто активно манипулировал им, следуя личным интересам.

В результате двух коучинг-сессий система ценностей, наряду со стратегическим целеполаганием, стала руководством к действию нового генерального директора. Этот пост занял бывший финансовый директор, сохранивший функцию управления финансами и бухгалтерией, но при этом по своему характеру достаточно авторитетный, чтобы построить модель единоначалия в управлении бизнесом и способный быть подлинным интеллектуальным партнером для собственника.

Кроме того, не будучи озабоченным наращиванием почестей в свой адрес, он активно занялся взращиванием новых лидеров из числа менеджеров команды, что позволило задействовать потенциал вчерашних рядовых сотрудников. Так, в частности, вновь назначенный коммерческий директор — молодая, но целеустремленная девушка смогла помимо увеличения объема продаж и собираемости дебиторки сформировать целый отдел из опытных product-менеджеров в дополнение к отделу продаж, позволившему значительно увеличить количество клиентов.

Естественно, все это стало возможно после мощной сессии стратегического планирования, перевернувшей сознание каждого члена управленческого коллектива в отношении их роли в развитии бизнеса компании, своей мотивации и структуре взаимодействия друг с другом.

РЕЗУЛЬТАТ

Через полгода группа компаний начала техническое перевооружение основных производственных бизнес-единиц. Через год ключевое предприятие холдинга заняло 15-ю строчку в рейтинге наиболее динамично-развивающихся компаний региона.

Проект 2. «Санация»

Как восстановить стратегическую управляемость миллиардным бизнесом в связи с изменением состава правления и долей совладельцев

ОБРАЩЕНИЕ

К нам обратился через подчиненных Председатель совета директоров федерального производственного холдинга с сетью филиалов по всей России и в странах СНГ.

ПРОБЛЕМА

В связи с выходом из состава учредителей одного из ведущих акционеров произошло уменьшение доли Президента холдинга, имевшего относительное большинство акций основного предприятия. Младшие акционеры, напротив, значительно увеличили свои доли, что привело к постоянным попыткам изменения модели управления. Эти попытки сопровождались конфликтами среди ведущих акционеров, постоянной сменой приказов и распоряжений и периодически возникающими двойными и даже тройными соподчиненными руководителей.

При сохранении инерционного движения холдинга вверх по наклонной, но явно снижавшимися темпами и значительным падением рентабельности производства, главной угрозой становился распад многофункциональной системы на многочисленные анклавы — как самостоятельные, так и лояльные каждому входящему акционеру в отдельности. Экономические показатели не вызывали опасения, но угроза распада, о которой никто не говорит вслух, нависла над холдингом в масштабах СНГ. При этом весь коллектив продолжал ходить «в розовых очках» и делать вид, что ничего не происходит.

АНАЛИЗ

Так или иначе, в сложившейся ситуации виноваты все. Но давайте по порядку.

1. У компании не было внятной стратегии и внятных оцифрованных интересов, уровень управляемости достижения которыми устраивал бы акционеров.

2. Ко