«Что я могу сделать, чтобы все мы смогли быстрее двигаться к цели?»
1 Ұнайды
Технологии позволяют нам собирать и анализировать колоссальные объемы информации, вовлекать в сотрудничество людей с абсолютно разным опытом, объединять организации, команды, экспертов, находящихся в разных концах света, и в считаные секунды связываться с любым нужным вам собеседником. Ценность технологий только повышается, если мы соблюдаем принципы, актуальные для выбранного канала коммуникации, организуем эффективные совещания, следуем правилам.
Система есть совокупность отдельных элементов. Системы не обязательно состоят из физических объектов: большинство бизнес-процессов — нематериальные системы, включающие в себя набор функций, выполняемых несколькими людьми параллельно или последовательно. Чтобы разобраться, как устроена система, важно изучить взаимосвязи между ее компонентами. Ключ 3 позволяет повысить скорость движения команды за счет умения принимать эффективные решения, управлять временем и более рационально организовывать работу.
Джефф Безос[19] из компании Amazon. У него есть «правило двух пицц»18: в команде или на совещании должно быть столько участников, чтобы их можно было накормить двумя большими пиццами. Безос считает, что оптимальное количество участников любой встречи — от пяти до восьми. Почему так немного? Отчасти дело в том, что с ростом числа вовлеченных людей усложняется коммуникация и растет вероятность путаницы и непонимания
В 1890-х французский исследователь Макс Рингельман описал явление, получившее позже название «эффект Рингельмана»[18], 17: чем многочисленнее рабочая команда, тем с большей вероятностью сотрудники тратят время попусту и работают спустя рукава. Проблема не только в том, что они больше времени тратят на общение, — большинство начинает думать, что недоделанную ими работу обязательно подхватит и завершит кто-то из коллег. Это явление наблюдается и сегодня: в малых группах удается достичь гораздо более серьезных результатов в пересчете на человека, чем в больших командах.
Система оказывается наиболее эффективной, когда каждый член команды знаком хотя бы с базовыми принципами ее устройства и осознает, что именно благодаря функционированию этой системы растет производительность самой команды. Все сотрудники также должны понимать, как именно их личная деятельность влияет на коллег и элементы системы. Присмотритесь к принятым в вашей команде рабочим процессам и взгляните на них как на часть системы, а потом начинайте работать над достижением общих целей. Чем лучше развиты ваши системы, тем проще будет возобновить работу после какого-то сбоя: вы сможете быстро исправить ситуацию, если столкнетесь с препятствиями, вследствие которых система начнет буксовать. В идеале члены команды должны быть достаточно хорошо знакомы с общей системой и в состоянии восстановить ее работоспособность
Готовность отвечать за результат работы выходит за рамки деятельности отдельных сотрудников и распространяется на целые команды и организации. Ответственность — это способность отвечать перед коллегами по команде за выполнение поставленных перед вами задач. В отношении всего, что находится в сфере вашего непосредственного влияния, под вашим контролем или управлением, вы обязаны информировать коллег, объяснять им свою позицию и доказывать ее состоятельность. Учитесь доверять коллегам, осознайте границы собственной ответственности, стремитесь достичь максимальной эффективности — и можете считать, что этот ключ у вас в кармане.
Почему же лишь немногие работают с полной отдачей и осознают ответственность за свое дело? Исходя из собственного опыта, предположу: причина в том, что большинство из нас не осознает себя частью команды, не чувствует доверия к коллегам, не может влиять на происходящее.
Иногда менеджеры среднего звена не обращают внимания на недовольство подчиненных по прямому указанию высшего руководства. Бывает, что они видят недовольство, но не знают, что с этим делать, а потому просто требуют от подчиненных трудиться больше, чем лишь усугубляют дело. Многие сотрудники готовы к изменениям, которые позволят повысить эффективность, но не готовы проявлять инициативу, так как опасаются наказания. Даже те лидеры, кто знает, что ситуацию можно изменить, иногда боятся перемен.
Давайте для начала дадим командам возможность наладить настоящую командную работу.
Даже если у вас нет полномочий, чтобы внедрять новые подходы, проявите инициативу и покажите коллегам, в чем ценность нововведений. Иначе все так и будут бояться действовать без прямых указаний. Покажите членам команды, что каждый из них может совершенно свободно предлагать, пробовать, а иногда и изобретать более эффективные подходы к работе, даже если речь идет о сфере ответственности кого-то другого, и не бояться наказания за ошибки или неудачи. Важно исходить из того, что коллеги будут стараться соблюдать интересы всех вовлеченных лиц
Действовать незамедлительно.
Быть готовыми отвечать за результат.
Позволять и другим, и себе принимать решения.
Высказываться прямо, откровенно и честно.
Не усложнять.
Основное внимание уделять приоритетам.
Упрощать и совершенствовать.
Выявлять случаи, в которых ситуация усложняется искусственно.
Работать сообща, сотрудничать.
Опираться друг на друга.
Делиться ресурсами, информацией, наиболее эффективными инструментами.
Всегда в первую очередь думать о клиенте.
Не допускать равнодушия; думать о влиянии ваших действий на чувства других.
Упорно искать оптимальное решение.
Основное внимание уделять тому, как правильно поступить, а не тому, кто прав.
Не искать оправданий.
Всегда искать более удачный подход.
Забыть слова «не могу».
- Басты
- ⭐️HR
- Лора Стэк
- Вместе быстрее
- 📖Дәйексөздер