Вот эта последовательность:
— Приблизились ли мы к нашей цели?
— Если да, то за счёт каких гипотез? Почему они сработали?[5]
— Какие гипотезы не сработали и почему?
— Гипотезы, которые сработали, прорабатываем дальше и глубже. Добавляем к ним задачи и берём их в работу в приоритете.
— Гипотезы, которые не сработали, пытаемся докрутить и изменить, чтобы перезапустить по ним работу. Если видно, что гипотеза не имеет перспектив, то отмечаем её как ошибочную.
— Любые знания, полученные о гипотезах, как позитивные, так и негативные, записываем в журнал проекта
После составления Карты гипотез вам нужно будет проработать план более детально, чтобы включить его в ближайший бюджет и выдать задачи исполнителям. Для более детальной проработки рекомендуется сделать следующее:
— Составление дорожной карты 一 это документ с планом развития проекта. Он включает главные цели и задачи, список исполнителей, основные шаги и даёт чёткое видение, чего нужно достичь и что для этого необходимо предпринять. Простыми словами, дорожная карта — это визуализация стратегического плана развития конкретного проекта.
— Глубокий анализ бизнес-процессов, который включает такие инструменты:
— Карта согласования процесса и опыта[1] 一 метод согласования процесса деятельности с индивидуальным опытом участников через их схематизацию.
— Customer Journey Map[2] 一 это инструмент, который помогает визуализировать взаимодействие пользователя с продуктом, сервисом или программой. Путь клиента описывается от стадии знакомства с продуктом до полного прекращения взаимодействия.
— User Story Mapping[3] 一 это метод сбора требований и планирования релизов программного продукта. Он сконцентрирован на пользовательских историях и задачах, связанных с ними.
— Event Storming 一 метод, представляющий собой практику мозгового штурма для формирования модели предметной области.
— Если у вас небольшой проект, то, скорее всего, в карте на уровне задач и гипотез будет прописан план работ по HADI-циклам[4].
Для каждого из этих инструментов Карта гипотез будет основой, на которую они будут ссылаться.
До начала работы с Картой гипотез вам нужно проанализировать ваше состояние, внешние факторы, узнать, чем живут ваши клиенты. Для этого рекомендуется использовать следующие инструменты:
— SWOT-анализ 一 расшифровывается как «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». Помогает оценить, какие внутренние и внешние факторы могут повлиять на стратегию.
— Lean Canvas 一 это инструмент для создания бизнес-модели; шаблон, по которому ёмко и понятно можно описать любой бизнес или его сегмент.
— Сценарный анализ 一 это метод анализа рисков, основанный на анализе сценариев развития проекта. При осуществлении сценарного анализа формулируются допущения и рассчитывается бюджет денежных потоков не для одного, а для трёх — пяти возможных сценариев развития событий.
— Инструменты CusDev и JTBD
Чтобы получить оценку по RICE, вам необходимо объединить эти факторы в формулу:
При создании стратегии нам нужно понимать внутреннее устройство мотивации субъектов[1], чтобы воздействовать на ключевые для них точки
В самых крайних случаях может получиться, что под деятельностью, которая идёт уже несколько лет, вообще нет идей. Такое случается редко, но, к сожалению, иногда бывает. В этом случае вам нужно остановить сессию по работе над Картой гипотез и обсудить с руководителями проекта целесообразность продолжения проекта
Этот момент может быть довольно напряжённым, особенно для инвесторов, которые могут присутствовать на встрече. Вам, как ведущему встречи, необходимо подчеркнуть, что вы нашли проблему и это хорошо, потому что теперь мы все вместе можем подумать над гипотезами достижения результата
сработать, оставалось в тумане: все просто надеялись, что это окажется правильным решением