Хороший способ понять, что есть рабочая группа, это представить себе нескольких игроков в гольф, которые перемещаются и играют сами по себе, а затем в конце дня собираются и суммируют результаты. Настоящая команда больше похожа на баскетбольную, в которой играют вместе и одновременно, в согласованной, обоюдной зависимости и часто в заменяемом составе. Большинство рабочих групп по инерции называют себя командами, потому что это слово в обществе употребляется для описания любой группы сотрудников, связанных общей работой.
В основе фундаментальной ошибки определения лежит стремление людей соотносить негативное или нестабильное поведение своих коллег с их намерениями или личностью, а собственное негативное или нестабильное поведение определять как реакцию на факторы окружающей среды.
Единственный способ построить в команде
доверительные отношения — это убедить ее членов
открыться, не стесняясь своих недостатков.
Конечно, этот вид определения ошибочен: себя мы оправдываем, но про других думаем худшее, что вдребезги разбивает доверие в команде. Лучший способ борьбы — помочь членам команды понять друг друга на фундаментальном уровне и дать им настолько много информации, насколько возможно: кто этот человек, почему он выбрал путь, которым следует. Сделав это, мы в разы увеличим вероятность, что сотрудники изменят свои пристрастные суждения на понимание и сочувствие, а это, в свою очередь, позволит команде достичь доверия и доброжелательности.
Вид доверия, необходимого для построения сильной команды, я называю доверием, основанным на уязвимости. Это то, что происходит, когда члены команды ощущают, что им комфортно быть откровенными, честными и открытыми друг с другом, когда они искренне заявляют следующее: «Я натянут как струна», «Мне нужна помощь», «Твоя идея лучше моей», «Я желаю научиться делать это так же хорошо, как ты» и даже «Прости».
если команда принимает общую цель, бóльшая доля вознаграждения или структура премии в идеале должна базироваться на соответствии этой общей цели. Когда лидеры проповедуют командную работу, но вознаграждают исключительно за индивидуальные достижения, то сбивают с толку сотрудников и создают препятствия для правильного поведения в команде.
Когда команда руководителей психологически сплотилась и обрела ясность ответов на ключевые вопросы, она должна довести эти ответы до сотрудников — четко, неоднократно, с энтузиазмом, неоднократно (это не опечатка). Не бывает чересчур много разговоров, если они приводят к распространению ясности.
Любой сотрудник, когда-либо работавший в неблагополучной организации — а в таких работали почти все, — знаком с мучениями из-за интриг и нарушения функций, из-за беспорядка и бюрократии. Индикатор состояния компании — то, насколько часто мы отпускаем шутки об этих осо
Сохранение даже сильного сотрудника, который не вписывается в культуру организации, создает целый ряд проблем. Наиболее важным является то, что в подобной ситуации остальные сотрудники ощущают ясный сигнал: руководители организации не слишком серьезно относятся к ценностям, которые декларируют.
Я стараюсь объяснять клиентам, что, когда руководители отказываются от открытого признания заслуг своих сотрудников, это то же самое, что бросать собственные деньги в огонь: упускается возможность дать людям то, что те хотели бы получить больше чего-либо другого. Личное обращение на самом деле – наиболее простая и наиболее эффективная форма мотивации персонала.
