Высшим руководителям компаний, как и прежде, необходимо отслеживать и защищать локальные проекты, а также проверять, есть ли у соответствующих команд достаточно ресурсов. Они должны экспериментировать с переводами сотрудников, сменой организационных процессов, чтобы понять, что именно работает.
Необходимо также управлять эмоциональными конфликтами. Иногда чувство обиды кроется в сути бизнес-конфликта. Например, сотрудники боятся, что инновационная инициатива может каннибализировать существующий бизнес. Высшее руководство должно четко и последовательно проводить мысль о том, что инновационная инициатива служит долгосрочным интересам ком
Большая проблема состоит в глубоком конфликте между глокализацией и обратной инновацией. Компания просто не может заменить первую второй, поскольку глокализация останется в качестве доминирующей стратегии в обозримом будущем. Этим двум моделям нужно не просто сосуществовать, а сотрудничать. Понятно, что сказать об этом проще, чем сделать, поскольку централизованные структуры, сфокусированные на продуктах, и действия по глокализации, позволившие международным компаниям добиться успеха, прямо мешают обратной инновации, требующей децентрализованной концентрации на локальных рынках.
Их метод состоит из нескольких этапов: диагностики (то есть определения болевых точек покупателей), «джем-сейшена» (участники предлагают максимальное количество идей новых решений) и, наконец, программирования (написания за две недели программы, достаточно хорошей, чтобы заинте
Метод определения удовлетворенности клиентов, созданный Фредериком Райхельдом из Bain & Company, построен на том, что клиентов просят оценить по шкале от 0 (маловероятно) до 10 (весьма вероятно) их готовность посоветовать товар/услугу коллеге или другу. В зависимости от ответа потребителей подразделяют на три категории: «критики» набирают от 0 до 6 баллов, «нейтралы» — 7–8, «промоутеры» — 9–10 баллов. NPS компании — это процент ее «промоутеров» минус процент «критиков»
даже самым лучшим инновационным лидерам необходима помощь со стороны корпоративных руководителей. При необходимости они должны получать прямую поддержку со стороны высшего руководства, поскольку они действуют в долгосрочных интересах компании и им приходится преодолевать краткосрочные требования со стороны двигателя работы. Обычно это означает, что лидер в области инноваций должен быть подотчетен руководителю на две-три ступени выше, чем другие менеджеры с бюджетами того же размера. К примеру, в компании WD-40 инновационная инициатива требовала прямого вовлечения исполнительного директора
три этапа. Прежде всего, вам следует решить, с какими задачами может справляться двигатель работы (эти задачи должны быть прямо связаны с его текущей деятельностью). Затем, вы должны собрать правильную специальную команду для решения остальных задач. На этом этапе нужно внимательно отнестись к вопросу привлечения в компанию нового видения извне и создания новых норм работы. И наконец, вы должны заблаговременно управлять конфликтами. На этом этапе ключевым условием успеха будет наличие лидера инноваций, способного хорошо сотрудничать с двигателем работы, и руководителя высшего звена, который поддерживает специальную команду, разбирается с долгосрочными приоритетами компании и определяет, как и в каком порядке будут распределяться ресурсы между конкурирующими подразделениями.
Специальные команды, отвечающие за инновационные инициативы, неминуемо вступают в конфликт со всей остальной организацией. Люди, отвечающие за повседневную работу, часто воспринимают новаторов как недисциплинированных выскочек. А сами новаторы презирают своих противников как бюрократических динозавров.
большинство руководителей верят в то, что любая значительная инициатива, связанная с инновациями, требует, чтобы отвечающая за нее команда была изолирована от всей остальной компании.
Однако эта житейская мудрость кажется нам не просто слишком простодушной, а в корне неверной. Изоляция может нейтрализовать внутреннюю борьбу в компании, но одновременно с этим она нейтрализует и сами инновации.
