Опыт работы показывает, что в организациях объемом до 10 млн рублей фандрайзером является сам руководитель/лидер/создатель организации, который на первом этапе жизненного цикла организации лучше всех владеет пониманием деятельности организации и выстроенными в ней процессами.
продуманная и хорошо документированная политика и процедуры являются залогом слаженной и результативной работы фандрайзингового отдела. Их разработка должна стать одним из приоритетов при создании или реорганизации подразделения.
уководитель отдела фандрайзинга — это всегда стратег, который знает работу изнутри и способен оценить точки роста и отстроить процессы согласно своему взгляду.
Value Proposition Canvas. Она также поделена на три сегмента: • выгодогенераторы; • болеутолители; • продукты и сервисы.
Выгодогенераторы. По своей сути это эмоциональные ценностные элементы, которые вы предлагаете клиенту, понимая его запрос и тайные желания. Формулировать их легко, если вы уделили достаточно внимания заполнению правой части модели. Клиент хочет быть среди лучших — предложите ему сообщество, клуб доноров, закрытые мероприятия. Клиент хочет почувствовать причастность к организации — предложите ему индивидуальное сопровождение от вашей креативной команды, онлайн- или офлайн-экскурсию, его имя где-то в списках благодарностей.
Проблема — хаотичность в выполняемых действиях ввиду отсутствия аналитики и ключевых метрик по отделу. Решение — определение ключевых метрик работы службы в целом, работы каждого сотрудника фандрайзинговой службы, а также метрик по каждому существующему и новому инструменту.
Если количество ваших проблем не помещается в эту модель, с вами все в порядке)) Попробуйте провести некоторую смысловую группировку: привлечение доноров + увеличение охватов, учет доноров + построение коммуникации в зависимости от сегмента, удержание доноров + выбор системы лояльности и прочее.
Руководитель отдела фандрайзинга — это всегда стратег, который знает работу изнутри и способен оценить точки роста и отстроить процессы согласно своему взгляду.
