Основатели великих компаний — Дэвид Паккард из HP, Macapy Ибука из Sony, Джордж Мерк из Merck, Уильям Макнайт из ЗМ и Пол Галвин из Motorola — сумели понять, что важнее знать «кто ты такой», чем «куда ты идешь», поскольку ответ на второй вопрос будет меняться в соответствии с изменениями в окружающем мире.
Стратегия — это создание уникальной и ценной позиции, включающей особый набор видов деятельности. Если бы существовала только одна идеальная позиция, нужды в стратегии не было бы. Компаниям бы требовалось лишь одно — первыми найти и использовать ее. Суть стратегического позиционирования состоит в выборе видов деятельности, отличающихся от деятельности конкурентов.
Менеджеры постепенно позволили операционной эффективности занять место стратегии. В результате мы пришли к конкуренции с нулевой суммой, стагнации или снижению цен и давлению на издержки, что подрывает способность компаний к долгосрочным инвестициям
Позиционирование, которое когда-то было сердцем стратегии, сейчас отвергнуто как слишком статичное понятие для современных динамичных рынков и постоянно меняющихся технологий.
Третий источник позиционирования — сегментирование потребителей по различиям доступа к ним. Хотя потребности одного сегмента могут совпадать с потребностями другого, наилучшая конфигурация деятельности для их привлечения различна. Я называю этот тип позиционированием, основанным на доступе к клиентам. Доступ может зависеть от географических, количественных или любых других факторов, которые требуют разных видов деятельности для наиболее эффективной работы с потребителем.
Как показали наши исследования, у стратегических ходов, благодаря которым появляются голубые океаны, есть несколько общих особенностей. Мы обнаружили, что компании-первопроходцы никогда не равняются на других, и этим они резко отличаются от компаний, плавающих в водах алых океанов. Вместо этого они устанавливают свои правила игры и оказываются вне конкуренции, потому что создают не имеющий аналогов продукт (см. врезку «Стратегии алых и голубых океанов»)
Чтобы применить на практике стратегию голубого океана:
никогда не равняйтесь на конкурентов. Отойдите в сторону, создав совершенно новую ценность для себя и потребителей. Именно так поступил Форд, запустив «Модель Т». Он мог бы попытаться обойти модные, кастомизированные автомобили, которые богачи покупали для воскресных поездок за город. Вместо этого Форд создал машину на каждый день, более доступную, надежную и простую в обслуживании, чем у любого из его конкурентов. «Модель Т» побила все рекорды продаж, а доля рынка Ford выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921-м; сократите издержки и одновременно предложите потребителям большее за те же деньги. Cirque du Soleil отказался от таких дорогостоящих элементов традиционного цирка, как номера с дрессированными зверями и продажа напитков и закусок в проходе. Это позволило сократить издержки и добавить в представление театральности, которая так нравилась взрослой части аудитории: специальные темы представлений, оригинальные декорации и сценарии, которые менялись каждый год. Новые представления не только привлекли взрослых, которые годами не бывали в цирке, но и заставляли их возвращаться, тем самым увеличив доходы компании. Предложив зрителям идеальное сочетание цирка и театра, Cirque du Soleil создал новую рыночную нишу, в которой им не было равных.
Поймите логику, лежащую в основе стратегии голубого океана
Логика голубых океанов подчас парадоксальна.
Технологические инновации не главное. Голубые океаны редко возникают вокруг технологических инноваций. Как правило, они основываются на уже существующих технологиях, в которых создатели голубых океанов находят новую ценность для потребителей. Так, компания Compaq использовала существующие технологии для создания сервера ProSignia, чья производительность была вдвое больше уже существующих мини-компьютеров конкурентов. Идею для голубых океанов не надо искать далеко. Большинство голубых океанов создаются внутри, а не за пределами красных океанов существующих отраслей. Зачастую новый бизнес возникает внутри уже действующего. Так, многозальные кинотеатры впервые были представлены публике крупнейшим игроком киноотрасли — AMC. Благодаря большей площади многозальных кинотеатров высочайший сервис обходился владельцам в гораздо меньшие деньги, чем обычно
