Иностранные операторы доминировали на рынке. На землю с большим потенциалом вышли восемь давних игроков, большинству из которых уже более 100 лет: японские Fujitsu и Nec, французская Alcatel, шведская Ericsson, бельгийская Bell, немецкая Siemens, финская Nokia и американская AT&T.
Бывшему военному, которому не хватало денег, пришлось сначала убедить пятерых инвесторов собрать 2500 евро, необходимых для регистрации компании. Он назвал ее Huawei (华为).
Первый иероглиф – 华 (хуа) – происходит от китайского слова «цветок», но сейчас часто обозначает «Китай» или «китайцы». Второй иероглиф – 为 (вэй) – означает «успех» или «действие». В сочетании они буквально означают «китайский успех». Название было навеяно патриотическим лозунгом, который Чжэнфэй однажды прочитал на стене: «Китай меняет правила игры4».
По мнению двух авторов исследования, посвященного компании17, еще задолго до формирования кадровой политики в Кремниевой долине, HR-доктрина Huawei базировалась на трех элементах: заработная плата, участие в капитале компании и эффективность работы.
Компания Huawei стремилась реализовать на практике концепцию «knowledge-ism», согласно которой сотрудники должны видеть себя совладельцами компании и, соответственно, получать выгоду от общего успеха. Это не просто очередные работники, которых можно в любой момент заменить и чей личный вклад сведен к минимуму. Именно благодаря такому подходу Huawei привлекает и удерживает лучших специалистов, не позволяя им (слишком часто) уходить к конкурентам.
сменить направление, потребовалось два месяца обсуждений, причем некоторые все равно еще продолжали работать над этой темой, хотя она уже не была актуальной! Или на первых собеседованиях при создании лаборатории некоторые молодые кандидаты, которые готовились к защите диссертации, спрашивали меня: «Будет ли лаборатория существовать еще через 20 лет?» На мой взгляд, довольно удивительно думать об этом в их возрасте.
Второе – это гибкость и прагматизм. Один из примеров: мне пришлось просить исследователей прекратить работу над темой по коммерческим причинам. Мои китайские коллеги быстро остановились и перешли к следующей теме. Чтобы убедить французских исследователей
Такое боевое видение компании нашло отражение и в руководстве Huawei. Сотрудники постоянно получают стимулы, им бросают вызов, и они выходят за пределы своей зоны комфорта, чтобы проявить себя с лучшей стороны. Таким образом, каждый год 3–5 % самых неэффективных сотрудников получают другую должность. Кроме того, каждый должен менять должность каждые три года. Для экспатов направления иногда меняются в последнюю минуту, и в зависимости от результатов можно получить как повышение по службе, так и понижение в должности. Делается все возможное, чтобы сотрудники не «застряли» на своих должностях.
Всегда есть идея, что ничего нельзя принимать на веру и что следующий кризис не за горами. В пользу этой идеи говорят две массовые кампании по увольнению, организованные Жэнь Чжэнфэем для обновления коллектива: в 1995 году – всех сотрудников отдела продаж, а в 2007 году – 10 000 из старейших сотрудников.
Этот дух, навеянный определенными военными уставами, тем не менее в последнее десятилетие смягчила проблема привлечения выпускников-миллениалов, которые также пользуются спросом у международных компаний и BATX. Методы оздоровления на рабочем месте (занятия искусством, спортом, тимбилдинг и т. д.) придали их повседневной жизни более «калифорнийский» оттенок, не ставя под сомнение дух соперничества сотрудников.
