Методология прописания бизнес-процессов очень проста. Надо взять учебник «Основы информатики и вычислительной техники» за 8-й класс и открыть раздел «Алгоритмы». Приведенные там инструкции позволяют прописывать любые процессы, где есть условия и ответы «да» и «нет», делать любые выводы и инструкции в графической форме. Эта методология легко «зашивается» в таблицы Excel. Не надо для прописания бизнес-процессов использовать сложные инструменты, которых вы сами не понимаете. Объем бизнес-процессов колоссальный, и чем более сложным будет софт, тем больше шансов, что вы запутаетесь. Большой массив данных должен собираться примитивным инструментом.
Пропишите все подробно, до запятой. Все ваши продавцы, бухгалтеры и прочие сотрудники должны работать на основе не просто прописанного, а прорисованного бизнес-процесса. Кассир, продавец, продавец-консультант должен работать на основе картинок. Все его движения, мимика, размышления должны укладываться в комиксы. Глазной контакт, приветствие, пересчет денег, прокатка товара, прощание – эти моменты должны быть прописаны и прорисованы. Есть такое выражение – дьявол в деталях. Любой момент, который не прописан, станет в будущем источником проблем. У вас не должно быть даже мысли: «это само собой разумеющееся». Само собой ничего не разумеется. Допустим, для вас улыбаться клиенту в порядке вещей, а для человека, которого вы взяли кассиром, – нет.
Начинать прописывать бизнес-процессы нужно с самых проблемных мест. У любого руководителя есть «дырки» – столкновение интересов подразделений. Универсальный пример, присутствующий практически во всех видах бизнеса: продажники ненавидят бухгалтерию, а бухгалтерия ненавидит продажников, потому что они не собирают первичку, считая это задачей бухгалтерии. Начинать прописание бизнес-процессов с очевидных вещей, например, с того, как происходят продажи, – не просто ошибка, а глупость. Начинайте с самого противного, двигайтесь от сложного к простому. Конечная задача – чтобы компания работала, как человек. При ходьбе человек постоянно падает, но тут же подставляет следующую ногу – он не задумывается об этом. Бизнес-процессы должны существовать не в виде талмудов, а в голове.
СОВЕТ
Владелец компании должен сам сесть на место продавца, за кассу и расписать подетально, что и как нужно делать, а потом прорисовать это в картинках, которые поймет любой идиот. Периодически необходимо перепроверять стандарты, прописанные в офисе, чтобы понять, все ли проработано, и если есть затыки, то где именно.
– покупатели цены. Эти клиенты выбирают продавцов (поставщиков), которые предлагают наименьшую стоимость. Покупатель цены ориентирован в первую очередь на минимальную из предлагаемых цен;
2 – покупатели ценности. Для этих клиентов цена – не главное. Они выбирают среди нескольких продавцов (поставщиков), и решающую роль для них играет качество продукции, бренд;
3 – покупатели стратегического партнерства. Эти клиенты нацелены на долгосрочное сотрудничество с продавцом (поставщиком). Они придирчиво выбирают его и работают с ним длительное время.
Типичная схема «мне нравится – значит, понравится и другим» срабатывает редко.
Прежде, чем что-то продавать, вы должны понять, какую потребность клиента вы удовлетворяете.
Сорок лет назад Ф. Котлер написал книгу «Основы маркетинга». Там есть фраза, ключевая для бизнеса, которую мы никак не можем выучить: «При покупке сверла человек покупает не сверло, а дырку в стене».
Цели должны двигаться по кругу. Вот как делаем мы. До 25 ноября акционеры, исходя из прогностического анализа, прописывают ключевые цели компании на следующий год – по прибыльности, доле рынка и т. д. Потом эти цели спускаются вниз – до уборщицы. А затем снова начинают подниматься вверх: они должны соблюстись и разбиться на KPI в рамках конкретного подразделения. Должен быть круговорот, а не просто точка входа и точка выхода – только в этом случае компания может развиваться.
На разных этапах развития компании цели могут быть разными. В качестве примера перечислю пять важнейших стратегических целей нашей компании – компании среднего эшелона:
1) привлечение внешнего инвестиционного капитала;
2) сокращение издержек до определенного процента;
3) доведение количества открытых объектов до определенного числа;
4) увеличение товарооборота;
5) строительство нового распределительного центра.
Даже если у вас маленький бизнес – например, одна палатка, – у вас тоже рынок. Я хочу призвать вас к тому, чтобы вы не делали разделения между большими компаниями и маленькими.
В первую очередь необходимо понять главную цель предприятия – ради чего мы работаем.
управление,
• финансовое управление,
• продажи,
• бухгалтерский учет,
• производство товаров и/или услуг,
• исследование,
• развитие,
• обучение,
• безопасность,
• транспортная логистика,
• комплектовочная логистика,
• складская логистика.
