Мехман И_брагимов

Эффективный управляющий в неэффективной организации

Шрифты предоставлены компанией «ПараТайп»

© Мехман И_брагимов, 2019

Эта книга о том, как и кто может стать эффективным управляющим, а также о том, как сделать всю организацию эффективной. Книга будет полезной и интересной только для тех, кто стремится к эффективности в работе и в жизни. Кроме практических знаний и идей, эта книга даст вам знания об основных теоретических взглядах и концепциях, влияющих на умение управлять собой и людьми.

12+

ISBN 978-5-4496-1839-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Оглавление

1. Эффективный управляющий в неэффективной организации
2. СОДЕРЖАНИЕ Предисловие……………………………………………………….. 3
3. Предисловие
4. Жан-Поль Сартр (из предсмертной беседы)
5. — Кто такие управляющие
6. — Методы и критерии оценки эффективности управляющего
7. — Создание эффективных управляющих — основная задача современного государства и общества, нацеленного на развитие и конкурентоспособность
8. — Страна с кризисом управления
9. — Поиск, выбор, обучение и продвижение управляющих по службе, различные HR программы
10. 7. Управленцы в государственных органах и предприятиях
11. — Основные права, полномочия и ответственность управляющих
12. — Риски и страхи управляющих
13. — Доверие — как «фактор необходимости» в эффективном управлении
14. — Профессионализм управляющих и его влияние на эффективность
15. — Управление временем и управление людьми как две составляющие эффективного управления
16. — Основы анализа эффективности управляющего
17. — Ложная эффективность и незаслуженный авторитет
18. — Материальное благосостояние управляющего как фактор оценки и контроля эффективности
19. — Коррупционные проблемы и личные (своекорыстные) интересы управленцев (коммерческие интересы, протекционизм и создание преступных кланов)
20. — Межличностные отношения и задачи эффективных управляющих по регулированию служебных связей
21. — Личный пример и самодисциплина руководителя (управляющего)
22. — Общественная мораль и уровень эффективности управленцев
23. — Эффективный управленец в неэффективной системе управления
24. — Твердость и гибкость или «Мужество» и «Искусство дипломатии» (или бездумная смелость и лицемерие)?!
25. — Суть управления — выработка и принятие эффективных решений
26. — Реализация, контроль и анализ исполнения принятых решений
27. — Зависимость развития и процветания организации и общества от эффективности управления
28. — Нормы и критерии эффективности управления
29. — Мотивация эффективного управляющего и результаты его деятельности
30. — Жизнь управленцев вне работы и после отставки

СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие……………………………………………………….. 3

— Кто такие управляющие……………………………………………… 07

— Методы и критерии оценки эффективности управляющего……….. 18

— Специфические способности, личные качества и черты характера эффективных управляющих (морально-этические, интеллектуально-культурные, образовательно-профессиональные и др. аспекты) ……………………………………..38

— Создание эффективных управляющих — основная задача современного государства, нацеленного на развитие и конкурентоспособность………………………50

— Страна с кризисом управления……………………………………….……… 65

— Поиск, выбор, обучение и продвижение управляющих, различные программы HR (для управляющих) ……………………………………………………………. 86

— Управленцы в государственных органах и предприятиях………………… 104

— Основные права, полномочия и ответственность управляющих………….. 117

— Риски и страхи управляющих…………………………………………………. 127

— Доверие как фактор необходимостив эффективном управлении………….. 140

— Профессионализм управляющих и его влияние на эффективность…………. 153

— Управление временем и управление людьми как две составляющие эффективного управления…………………………………………………………………………. 169

— Основы анализа эффективности управляющего………………………………… 186

— Ложная эффективность и незаслуженный авторитет…………………………… 194

— Материальное благосостояние управляющего как фактор оценки и контроля эффективности……………………………………………………………………… 201

— Коррупционные проблемы и личные (своекорыстные) интересы управленцев (коммерческие интересы, протекционизм и создание преступных кланов) …… 213

— Межличностные отношения и задачи управляющих по регулированию служебных связей………………………………………………………………………………. 222

— Личный пример и самодисциплина руководителя (управляющего) ……… 229

— Общественная мораль и уровень эффективности управленцев……………… 236

— Эффективный управленец в неэффективной системе управления………….. 250

— Твердость и гибкость или Мужество и искусство дипломатии (или бездумная смелость и лицемерие?)??!… 281

— Суть управления — выработка и принятие эффективных решений…………. 295

— Реализация, контроль и анализ принятых решений………………………….. 308

— Зависимость развития и процветания организации и общества от эффективности управления………………………………………………………………………… 316

— Нормы и критерии эффективности управления……………………………….. 329

— Мотивация эффективного управляющего и результаты его деятельности……. 341

— Жизнь управленцев вне работы и после отставки…………………………….. 357

Предисловие

«Мои сочинения неудачны. Я сказал не все, что хотел, и не так, как я хотел это сказать. Думаю, будущее покажет несостоятельность многих моих суждений; надеюсь, некоторые из них выдержат испытание, но, так или иначе, История не спеша движется к пониманию человека человеком»

Жан-Поль Сартр (из предсмертной беседы)

С тех самых пор как человек осознал и начал выражать свое стремление к счастью, а право быть счастливым было признано одним из основных прав и потребностей человека, — он все время пытается понять — в чем оно, это «Человеческое СЧАСТЬЕ» состоит, а стремление к счастью породило стремление охарактеризовать его и найти способы достижения этого самого Счастья.

В целом, большинство исследователей и «знатоков» счастья сходятся в мнении, что человек бывает счастлив в трех плоскостях своей жизненной деятельности: 1. в личных отношениях (семья, дети, друзья); 2. В общественном самовыражении (наёмная работа, научная, коммерческая, творческая или общественно-политическая деятельность, называемые нами одним словом — «РАБОТА») и 3. В получении духовно-физического удовольствия (спорт, путешествия, искусство, физические удовольствия, развлечения и прочие доставляющие «наслаждение» занятия).

Настоящее исследование (данная книга), по сути, и является одним из путей достижениия, можно даже «без ложной скромности» сказать — одним из учебных пособий по освоению основных принципов «счастья в работе», в работе под названием «управление».

Написаны сотни и тысячи различных книг, монографий и статей об управлении в обществе, в коллективе и в организации, рекомендации по повышению эффективности, мотивации и достижению целей. Среди них много умных, интересных и полезных исследований, но еще больше — односторонних, претендующих на сенсационность и уникальность подхода. Большинство из них представляют собой новое изложение старых, всем известных или забытых общих принципов управления и анализ деятельности наиболее удачных и результативных управляющих. Однако, я еще ни разу не слышал и не видел ни одного управляющего, кто бы прочел «умную» книжку об управлении и эффективных управляющих и благодаря этой книге (или даже — книгам) стал бы успешным и эффективным управляющим. Данная книга может стать именно той книгой, которая способна сделать вас эффективным управляющим или же, хотя бы, дать понимание того, кто может быть эффективным, а кто — не сможет этого достичь никогда. В течение длительного периода времени (более чем 20 лет) я работал на различных должностях в совершенно разных по своей структуре, направлению деятельности, размеру и виду собственности организациях. За эти 20 с лишним лет я работал в 13-ти организациях двух стран (Россия и Азербайджан) и почти в каждой из этих 13-ти организаций (кроме одной организации газоснабжения) я начинал работать простым специалистом и поднимался по карьерной лестнице до должности руководителя структурного подразделения. В 11-ти из 13-ти организаций, в которых мне довелось работать, я начинал карьеру на должности самого простого и мелкого исполнителя и потом довольно-таки быстро достигал руководящей должности в том структурном подразделенииили в том направлении, в котором работал. Таким образом, можно сказать, что моя карьера управляющего во всех организациях, в которых я трудился, при всем моем стремлении достичь наивысшей эффективности, оканчивалась преждевременной, часто даже конфликтной отставкой и моими серьезными огорчениями, приводившими к сдвигу парадигмы профессиональной деятельности. Я думаю, что являюсь единственным безуспешным управляющим, рискнувшим написать о тонкостях эффективного управления книгу.

Все бизнес-книги (книги о том, как организовать успешный бизнес) и книги по управлению, повышению эффективности управления и обучению управляющих написаны в основном самыми успешными управляющими, рассказывающими о своем опыте построения эффективно управляемой компании или добившимися выдающихся результатов на каком-либо государственном поприще. В целом это нормально, вроде бы: людям интереснее опыт и взгляды именно тех, кто добился высоких результатов в профессиональной, политической, коммерческой или общественной деятельности. Однако, смею утверждать, что пользы от рассказов успешных и даже — выдающихся управляющих не столь велика как принято думать в обществе. Да, это всегда интересно… но это практически бесполезно!.. Мысли успешных людей о способах, качествах необходимых, причинах удачи, пути и методах достижения успеха сродни мыслям талантливых художников, выдающихся спортсменов, талантливых писателей и режиссеров о том — как ему удалось создать шедеври добиться успеха: одни будут видеть в этом свое упорство, другие — нестандартный взгляд на мир или отрешенность от мира, а третьи вообще –трагичностьсвоей судьбы или подлость и лживость человеческого общества. Каждый из них по-своему прав и его видение, безусловно, интересно. Однако, конечно же, все знают, что самые лучшие знатоки искусства и творчества гениев являются не они сами, а исследователи-исскуствоведы и критики их творчества. Успешный менеджер, политик или ученый видит и знает только то, что, по его мнению, для него было важным на пути к успеху. Он не может объективно и всесторонне видеть и объяснить все обстоятельства своего пути и подчеркнуть самые важные и решающие факторы, способности и навыки.

Кроме того, люди, добившиеся большого успеха в бизнесе, политике или иной управленческой деятельности, ставшие известными и публичными личностями, обладающими большой популярностью и авторитетом, никогда не станут говорить абсолютно полную правду и все подробности (особенно — не совсем красивые и соответствующие его сегодняшнему имиджу) о своем пути к успеху. Большей частью потому, что они и сами многого не знают и не понимают, но еще и потому, что им уже неловко и досадно признаваться в некоторых и рассказывать некоторые детали и моменты своего восхождения к пику эффективности. Более того, совершенно понятно, что они могут намеренно или по естественной «забывчивости» человеческой памяти (ведь уже известна такая черта человеческой психики — как способность «забывать» неприятные моменты жизни) искажать некоторые факты своего становления. Например, все политические деятели, сыгравшие важную роль в истории человечества и даже в истории всего лишь одной страны, описывая свою жизнь, событияи историю, участником которых он был, в своих воспоминаниях (мемуарах) всегда стараются высветить себя и свои намерения (поступки) в благовидном, выгодном свете, обойти молчанием невыгодные и неблаговидные поступки и факты, а иногда даже намеренно вводят в заблуждение читателей и исследователей. Это естественное свойство психики — субьективно воспринимать и интерпретировать события, постуки и процессы.

Самое верное, объективное и полное объяснение успеха, достижений и побед могут дать, на мой взгляд, люди бесстрастные и незаинтересованные, задачи которых не «придумать», облагородить (иногда даже — оправдать) или приукрасить свою историю, а показать реальную и объективную картину — то есть те люди, которые очень стремились, но так и не смогли добиться бльшого успеха в бизнесе, политике или в карьере управляющего. Кроме того, как известно, существует два способа вербального познания: один на примерах правильных, то есть — как правильно, положительно и успешно нужно делать, а другой метод — обучение на отрицательных примерах и случаях, то бишь — как и что нельзя или какнеправильно делать… Нельзя, конечно же, однозначно утверждать -какой из этих методов более эффективный и правильный. Скорее всего, оба способа могут быть полезны и востребованы, если только они будут приводить достоверные и всесторонне рассматриваемые примеры. Наверное, должно быть какое-то разумное сочетание успешных и провальных проектов и решений, рассказываемых с объективно обоснованного угла зрения на эффективность того и другого. Можно привести еще один близкий пример и подтверждение из мира спорта: опыт мирового спорта показывает, что самые выдающиеся и успешные тренеры спортивных команд (причем, во всех видах спорта) выходят не из самых выдающихся спортсменов. Точно также можно предположить, что самые ценные, важные и полезные наблюдения, советы и рекомендации могут дать не те управляющие, которые, пусть даже заслуженно и благодаря своему упорству и целеустремленности достигли высот эффективности, а те управляющие, которые не добились особо выдающихся результатов, но прикладывали все усилия для этого. Помнится, как один из известных кинопродюсеров, кажется, Квентин Тарантино, как-то сказал, что самую большую службу для достижения им успеха и создания удачных кинокартин сыграли именно неудачные работы и безуспешные попытки и идеи. В этом смысле проницательным управляющим неудачи и отрицательные результаты дают еще больше полезной информации, чем удачи и положительные, говоря языком специалистов по управлению — эффективные результаты.

Именно поэтому наиболее верные, полезные и точные замечания, мысли и советы о том, что нужно для эффективного управления и достижения успеха, как бы это парадоксально ни звучало, могут дать те управляющие, которые при всем их стремлении, не смогли стать достаточно эффективными, успешными и знаменитыми. Однако, это верно при одном только условии: если эти «безуспешные управляющие», действительно, обладают хорошим образованием, пытливым и проницательным умом для того, чтобы верно увидеть, понять и передать нам причины и обстоятельства своей безуспешной управленческой карьеры. Здравый смысл и логика убедительно приводит нас к тому, чтобольше всего нужно делиться своим опытом, наблюдениями и мыслями «управляющим-неудачникам», недобившимся особо значительного успеха и эффективностиуправляющим, нежели обладающим хорошей интуицией или настойчивостью «везунчикам» и «баловням судьбы», а иногда просто до парадокса случайным людям успеха, оказавшимся волей судьбы в нужном месте в нужное время. «Неудачным управляющим» (будем называть этим термином бывших управляющих, не достигших высокой эффективности в деле управления, общественного признания или же — успешной, вертикально верх направленной карьеры), являющимся тонким, склонным к анализу и проницательным аналитиком нужно больше писать о своих и чужих историях и размышлениях о эффективности, успехе реальном и вымышленном, положительных и отрицательных примерах, концепциях и принципах достижения результатов, повышения эффективности и «потери успеха»…

Вообще, доверять рецептам, советам и рекомендациям добившихся большого успеха знаменитостям в деле достижения эффективности управления — все равно, что доверить успешно оперированному больному, удачно прошедшему через сложную хирургическую процедуру давать советы и рекомендации молодым хирургам по проведению медицинских операций. В то же время, только человек, страстно и целенаправленно стремившийся к успеху и повышению своей эффективности, но, сталкиваясь на этом пути со сложностями и препятствиями, делавшими его путь невыносимым, а движение вверх невыполнимым, анализировал каждую ошибку, расследовал каждое воздействие и каждую проблему со всей серьезностью и полнотой для того, чтобы обеспечить себе следующий прорыв через крепостные стены сопротивляющейся эффективности, сделать успешнее дальнейший бросок на «гору (называему Олимпом) победителей».

И не нужно относиться с сомнением к анализу или рекомендациям управляющего, не добившегося сколь-нибудь существенного успеха и признания. Как сказал какой-то английский литературный критик или публицист: «я в куриных яйцах разбираюсь лучше любой курицы, хотя сам их нести не умею»… Лучше, пожалуй, не сказать!..

Наконец, для большей объективности и полноты исследования, важно рассматривать совершенно разнообразный опыт, различные ситуации, нюансы и принципы управления в различных сферах, обществах и условиях, в которых добивались успехов (или наоборот — не смогли добиться) управляющие, прилагавшие максимум усилий и задействовавшие все свои ресурсы, имевшиеся у них в наличии. Успешный (достигший признания) управляющий, в том числе, и реально высокоэффективный управляющий, слишком заняты своим управлением, чтобы наблюдать, замечать и изучать методы и правила управления своих коллег или тем более совсем чужих управляющих и учиться на чужих ошибках — они слишком уверены в своей правоте и непогрешимости. В этом смысле также не очень удачливые управляющие уделяют больше внимания наблюдению и анализу деятельности других управляющих и даже заниматься своим самообразованием и развитием. Как однажды Вильгельм Штекель удачно определил положение дел в схожей с нашим предметом области, выразил гениальную по своей простоте и правде мысль, когда заметил, поясняя свое отношение к Фрейду и тем, кто на результатах великого психоаналитика пошел еще дальше, что «карлик, стоящий на плечах гиганта, может видеть дальше, чем сам гигант».

— Кто такие управляющие

Две цитаты, которые помогут всем читателям правильноистолковать, без искажений и исключений понять все написанное в этой книге и «не впасть в отчаяние» от знаний, которые она вам даст:

1.«Есть одна старая мысль, свидетельствующая, что, если продумать до конца все, что мы знаем о человеческом поведении, оно покажется нам всего лишь игрою. Тому, кто удовлетворится этим метафизическим утверждением, нет нужды читать эту книгу. По мне же, оно не дает никаких оснований уклониться от попыток различать игру как особый фактор во всем, что есть в этом мире.» (Хейзинга Й. «Homoludens». — М., 1997).

2. «Одна из задач науки — это получение наибольшей информации из наименьшего количества фактов, дабы сделать возможным выделение точных закономерностей, позволяющих с единой точки зрения понять самые разные явления, а в дальнейшем научиться ориентироваться в них. Эти закономерности невидимы, но и не придуманы: они открыты путем обобщения.». (Л. Н. Гумилев, «Этногенез и биосфера земли»).

Управление как вид человеческой деятельности существует с тех самых пор, как возникла необходимость в совместной деятельности людей, то есть, с первых дней появления человеческого сообщества. В очень широком смысле слова «управление» в человеческом социуме может быть определено как действия группы людей, соединяющих свои усилия и действия для достижения общих целей. Малые и большие войны, выдающиеся открытия, великие и богатые империи в истории человечества, памятники и сооружения (древние крепости, пирамиды Египта, инфраструктурные и хозяйственные объекты (например, дороги, ирригационные и водные системы), созданные руками и интеллектом человека, практически все, чем сегодня богато и что восхищает человечество, могло появиться на свет только вследствие организованных усилий и cкоординированных действий множества людей. По сути, управление как способ достижения коллективных целей, появилось уже в тот момент, когда первые группы людей договорились и распределили роли и функции по охоте на крупных и хищных животных или по организации самообороны своих племен и поселений. Каждая цивилизация и историческая эпоха вносили свои специфические вклады и коррективы в отношения субъектов управления, методы управления и стимулирования повышения качества управления, формы его организации и выбора субъектов процесса управления. Начиная со времени появления первых государственных образоваий и социальных учений (теорий) лучшие умы человечества пытались понять и сформулировать суть, принципы и законы управления общественными процессами, отношениями и событиями, происходящими в обществе. Все люди во все времена стремились к познанию и освоению техники, принциов, секретов и нюансов управления, научиться «искусству управления» и использовать выявленные закономерности и принципы управления в тех или иных личных (в управлении семьей, например) или в этнически-групповых (социальное управление) целях.

Каждый человек, как отмечалось многими исследователями и учеными, одновременно — член социума и индивидуум, а это, хотя и является двумя неразрывными сторонами одной медали (Человека), все же, далеко не одно и то же. Как индивидуум человек живет, в основном, своей внутренней (мысли, стремления и чувства) и личной (семейной или индивидуальной) жизнью. Равным образом человек как член социума и индивидуум, осуществляющий свою деятельность в определенном обществе, нуждается в определенной трудовой, профессиональной или коммерческой деятельности, которая обеспечила бы его материальные, культурно-духовные и интеллектуально-творческие потребности, настойчиво и решительно требует предоставления возможностей для духовной и социальной самореализации и самовыражения, ищет пути реализации своих талантов, способностей и гражданских прав. Для определения и достижения всех потребностей человека необходимо такое общественное устройство и система управления социумом, чтобы обеспечить достаточно удовлетворительный уровень материального и эмоционально-духовного образа жизни человека. Таким образом, управление в социуме становится наиважнейшим и незаменимым инструментом обеспечения потребностей человеческой жизни.

В книге «Теория социально-экономической организации» («Theory of Social and Economic Organization») Макс Вебер (социолог и философ, один из первых ученых изучавший управление как отдельный вид не только деятельности человека, но и как самостоятельную науку) высказывает интересные мысли о государственных организациях и лидерах. Последователи и сторонники государственных и общественных деятелей, по его мнению, подчиняются лидеру, поскольку верят в его особые, «сверхъестественные» качества. Он высказал также идею, что термин «харизма» обычно ассоциируется с людьми, «обладающими исключительными, сверхъестественными качествами, выделяющими их из общей массы». Благодаря этому окружающие считают такого человека лидером и соответствующим образом — с особым «благоговением» к нему относятся.

Лидеры, однако, не всегда являются управляющимив полном смысле этого слова и управляющие не всегдабывают лидерами (то есть руководителями). К тому же, понятие «лидер» в современном обществе, употребляется больше по отношению к неформальным объединениям и в символическом смысле, а не как определение человека, наделенного полномочиями по управлению деятельностью какой-либо формальной организации или структуры. Людей же, управляющих всей деятельностью какой-либо организации, предприятия, правительственного или судебного органа, международной структуры и общественного объединения можно назвать общим словом — «руководитель». В зависимости от конкретной организации, название должности его руководителя может быть разным: Президент, Председатель, Директор, Министр, Ректор и т. д. Являются ли руководители организаций управляющими?.. «Конечно же, являются!», -скажет нам любой студент и даже человек без образования, но со здравым рассудком и логикой. Ведь каждый руководитель организации, которого иногда называют — Главой или по-иному — Первым лицом, управляет деятельностью данной организации, принимает обязательные для исполнения решения, обладает определенными полномочиями и правами по управлению делами (например, дает обязательные к исполнению риказы и указания) возглавляемой структуры… Но, ведь руководители, даже «первые лица» бывают разного ранга и уровня управления: Первые лица организаций, их заместители, другие руководители высшего состава — руководители высших структурных единиц, руководители структурных подразделений внутри организации так называемого«среднего и низшего звена», руководители дочерних компаний и других зависимых обществ, организаций и предприятий. Вообще-то, забегая несколько веред, замечу, что мы не сторонники разделения управляющих и само управление на три категории в зависимости от уровня расположения его (или структурной единицы) в иерархии управления: высшего, соеднего и низшего звена. Это деление является весьма условным, не обязательным и в принципе — не важным.

Но сперва, до того, как мы будем разбираться в тонкостях и нюансах организационных структур и механизмов управления, попытаемся понять саму суть управления и управленческой деятельности.

Кого же можно назвать руководителем? И кто из них, руководителей, могут считаться управляющими?..

Общепринято, что Руководитель, Глава, так называемые «Первые лица» организации являются, как и видно из самого денотатного смысла слова (прямого значения названия), людьми руководящими всеми работниками возглавляемой им, формально структурированной организации, принимающими обязательные для них решения и представляющими эту организацию за его пределами. Правда, здесь нужно сделать оговорку и сказать, что решения этими лицами могут приниматься только лишь в пределах ихслужебных полномочий, то есть: в пределах деятельности руководимой ими организации, и ограниченных установленными законами страны и учредительными или процедурными внутренними документами данной организации. Например, ни один руководитель, будь он хоть главой крупной компании, министром или даже президентом страны, не может принять решение, запрещающее своим работникам кричать дома на своих детей или пить по вечерам более одной чашки кофе. Но по вопросам, относящимся к его служебным обязанностям и деятельности данной организации, руководитель имеет право принимать решения и требовать их исполнения от каждого работника, находящегося в его подчинении. Хотя нужно отметить, что и это он может делать только в пределах своих служебных правомочий, установленных нормами нормативного либо локального акта. Если вы заметили, определяя значение термина «руководитель» мы употребили слово «человек» в единственном числе. И это очень важно, потому что руководитель всегда персонифицированное понятие, это одно лицо, индивидуум. Как известно, существуют организации и структурные подразделения, в которых решения, определяющие цели, направления деятельности, отношение данной организации (структурной единицы) к определенным событиям и вопросам принимаются в соответствии с процедурами на заседаниях коллегиальных органов данной организации (ООН, ЕС, НАТО и т.д.) и руководителя данной организации либо не существует, либо его функции носят больше формальный и строго ограниченный характер, сводятся, чаще всего, к техническому и административному руководству бюрократическим аппаратом, то есть, к управлению административно-техническим персоналом, а также осуществляют контроль за выполнением своих служебных обязанностей административно-техническими работниками, так называемой «внутренней» деятельностью организации. В этих организациях, конечно, руководитель также является управляющим, но несет ответственность только за эффективную работу своего административно-технического персонала, а не за эффективность и успешность деятельности всей организации, правильность, своевременность и эффективность решений которой определяет сложноорганизованная работа полномочного коллегиального органа (Генеральная Ассамблея ООН, Совет Безопасности ООН и.т.д.) и реальную, значимую деятельность этих организаций (структур) составляют именно решения, принятые этими органами, а не единоличными руководителями организации. Однако, полномочные структурные коллегиальные органы, какие бы важные вопросы не решали и насколько бы не были значимы для данной организации, руководителями считаться не могут, так как представляют собой не одного индивидуума, а группу людей. Более того, каждый в отдельности член этого полномочного и, даже высшего, коллегиального органа не может считаться руководителем данной организации, потому как воля и убеждения каждого из них в отдельности не имеют, как говорят юристы «юридической силы» ни для организации, ни для сфер жизни людей, других организаций и государств, на которые могут воздействовать решения коллегиального органа, принятые в соответствии с установленными процедурами. Другими словами, ни коллегиальные органы, ни их члены, на мой взгляд, не могут считаться руководителями организаций и структурных подразделений. Руководителем может быть только персонифицированный человек, единолично (в установленных рамках конечно) принимающий правомочные решения от имени организации и выражающий политику данной формализованной структуры. И только персонифицированный руководитель может считаться в полном смысле этого слова — Управляющим. Это касается не только международных политических и военно-политических объединений и организаций, а также и коммерческих, социально-экономических, медицинских и финансовых организаций (Совет Директоров предприятий и банков, Правления, Ассамблеи и Комиссии, например), в которых кроме единоличных руководителей также и существуют коллегиальные органы управления и принятия обязательных к исполнению решений. Тут нужно оговориться о том, что некоторые руководители или даже члены этих коллегиальных органов, кроме членства в данном органе, сами по себе могут занимать руководящую должность в этой организации и обладают полномочиями единолично принимать решения касающиеся деятельности организации. В этом случае, эти должностные лица, конечно же, будут являться руководителями и в полном смысле этого слова — управляющими. Например, Председатель Правления Банка, являясь членом коллегиального органа управления — Правления также и является руководителем этого Банка в силу своей должности и имеет право принимать и требовать претворения в жизнь решения, принятые им вне Правления, единолично как руководитель этого финансового института. Точно также и другие члены Правления Банка могут занимать еще и дополнительные должности, делающие их руководителями по этой персонифицированной руководящей должности, которая отводит к их компетенции управление отдельным направлением или подразделением. Таким образом, вырисовывается несколько запутанная и нелогичная, на первый взгляд, конструкция: председатель или другой член правления банка (или другой организации) в рамках данного коллегиального органа (Правление) обладают только правом голоса (обычно — одного простого голоса, иногда — решающего голоса) и не считаются персонифицировано руководителем, уполномоченным принимать единолично решения и, следовательно, не удовлетворяют требованиям статуса Управляющего: ведь даже председатель Правления не имеет права принимать решения от имени Правления единолично, решения Правления принимаются в соответствие с процедурными правилами и правомочны только при соблюдении процедуры принятия (простым или квалифицированным большинством голосов, например). В то же время каждый из членов правления, являясь руководителем определенного подразделения или сферы деятельности организации, может принимать решения в силу своей компетенции и считаться управляющим, ответственным за конкретный участок деятельности. Точно также Председатель правления в соответствии с уставом банка или другой организации может также обладать полномочиями единоличного руководителя и представлять собой исполнительный орган предприятия (Например: «Президент, Председатель Правления «Сбербанка РФ»).

Однако, пока мы говорили только о первых и высших лицах руководства компаний, государственных, общественных и межгосударственных или международных организаций социальных структур. Но ведь существуют множество руководителей среднего и низового звена организационных структур всех образований. Это начальники департаментов, отделов, лабораторий, отделений ит. д. Насколько обоснованно и верно считать их руководителями и соответственно управляющими?

«Единогласно признанный» действующими практиками менеджмента основоположником современной научной теории «эффективного» менеджмента (управления) Питер Друкер охарактеризовал управляющего как «человека интеллектуального труда, способного принимать решения, влияющие на результаты деятельности организации, и который непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов» (Платон, Аристотель, Гоббс, Гегель, Маркс, Кант, Вебер, Гуднау, Тейлор, Эмерсон и другие предшественники не в счет, так как они говорили, в основном, о государственном управлении, а оно носит больше характер политических симпатий и взглядов. Также он отмечал, что «Такой человек обязан принимать решения; его деятельность не может сводиться к исполнению приказов. Он должен нести ответственность за свою деятельность. Предполагается, что в силу своих знаний он более чем кто-либо другой способен принимать правильные решения.». Это определение, являясь в целом верным, все же, на мой взгляд, слишком расплывчато и широко. Если принять во внимание понимание слова «решение», данное мэтром менеджмента, которое сводится к тому что «Каждый сотрудник в современной организации является „управляющим“, если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Например, это может быть способность производственного предприятия выпускать новую продукцию или увеличивать свою долю на данном рынке или способность больницы предоставлять лучший уход за пациентами и так далее.». В то же время, П. Друкер в своих определениях допускает некоторое противоречие, разделяя решения «концептуальные» и «производственно-технические», исключая вторые из списка значимых и нацеленных на результаты деятельности предприятия (организации) как решения текущего учета, контроля и производственного цикла, а самих этих руководителей «административными руководителями», не являющимися управляющими: «Есть многие руководители, которых нельзя назвать управляющими. Другими словами, существует большое число должностных лиц, имеющих огромный штат подчинённых, но их влияние на эффективность работы организации невелико. К ним относятся мастера цехов производственных предприятий. Они осуществляют „надзор“ в прямом смысле слова.». Нужно отметить, что данное утверждение противоречит определению, изложенному самим Питером Друкером об управляющем, принимающем «значимого для деятельности организации решения», да и реальному характеру и практическому значению служебных функций этих руководителей.

На первый взгляд, это выглядит достаточно логично, однако, даже поверхностный анализ деятельности руководителей производственных, а также административных и небольших канцелярских структурных подразделений, а в особенности, перебои в их работе и влияние этого на деятельность других подразделений и организации в целом, явственно демонстрирует значимость эффективности деятельности этих руководителей, отражение на результатах деятельности всей организации и на оценке потребителями качества работы руководства данной организации. Хотя автор теории «эффективного управляющего» считает возможности влияния производственных руководителей низового звена на эффективность работы организации незначительным, практика многих руководителей-производственников говорит о том, что это далеко не так. Неумелое, порой неквалифицированное и неэффективное выполнение руководителями производственных и рутинно-административных структур организации может не просто сказаться на «эффективность работы организации», но и сорвать нормальный производственный процесс, привести к потерям и компрометации деловой репутации всей организации, что в свою очередь создаст непреодолимые проблемы для руководителей всех уровней и на долгую перспективу, а иногда и сворачиванию всего дорогостоящего проекта, к человеческим жертвам и трагедиям национального масштаба. Для подкрепления этого подхода приведу только один, но очень страшный и трагический пример из истории космической промышленности США: Космический челнок «Челенджер» взлетев 28 января 1985-го года с мыса Канаверал с семью астронавтами на борту, на глазах миллионов людей, наблюдавших за стартом по телевидению, взорвался и разлетелся на куски… При расследовании этой катастрофы выяснилось, что причиной трагедии послужила отлетевшая от обшивки панель термоизоляции корпуса. Этот трагический случай стал следствием очень серьезного дефекта в работе производственной структуры, собиравшей корпус ракеты и конечно руководителей этих работ, прежде всего начальника цеха сборки обшивки космического корабля и руководителя группы контроля качества работ, а также руководителей полетом, которые не смогли правильно оценить мнения специалистов и возможные последствия. И как после этого можно сказать, что деятельность мастера участка или начальникаотдела контроля качества не очень влияет на результаты функционирования организациии их нельзя считать управляющими?!! Можно перечислять сотни и даже тысячи примеров, когда деятельность производственного участка оказывала значительное воздействие на эффективность и качество работы всей организации. Если же говорить о том, что мастера участков и секторов (назовем их для удобства — производственно-административными руководителями) не принимают значимых для функционирования и достижения целей организации решений, а их функции лишь сводятся к надзору за работниками физического труда или техническими служащими, то нужно учесть, что даже ненадлежащий надзор или неверный учет чужого труда может обойтись очень дорого не только самой организации, но и потребителям его продукции или услуг.

Таким образом, приходим к выводу, что каждый руководитель, в подчинении которого есть, хоть один работник, является управляющим независимо от того предполагают ли его служебные обязанности принятия важных и «концептуальных» решений касающихся функциональных сторон деятельности организации или они связаны с техническим надзором за качеством, количеством и прочими параметрами физического труда.

По сути, изначально, слово (термин) «Управляющий» и означало как «человек который управляет другими людьми» и это, на мой взгляд, сохраняет в основном свое значение до сегодняшнего дня. Причем, совершенно не важно, каким трудом занимаются управляемые им люди: физическим или интеллектуальным. Точно также и слово «руководитель» означает человека, который кем-то руководит и тем самым можно прийти к выводу, что слова «управляющий» и «руководитель» являются полными синонимами и имеют совершенно идентичный смысл. Однако, в теории и практике менеджмента (управления) это не совсем так. Большинство специалистов по консалтингу и менеджменту, в том числе и основоположник этой новой, но очень важной для развитого общества «науки управления» Питер Друкер, считают, что эти понятия не совпадают и даже полностью различны по значению для понимания сути системы управления. Так, в книге «Эффективный управляющий» П. Друкер говорит: «Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие неруководители в современном обществе становятся управляющими.». Кто же эти «неруководители», о которых говорит Гуру менеджмента, консультант многих авторитетных и известных руководителей крупнейших успешных компаний США, Господин Друкер? Ответ хоть и не бесспорен, но, все же, логичен и достаточно убедителен: «Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей-администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений.». Именно эти «индивидуальные специалисты-разработчики, занимающие ответственные должности, связанные с принятием решений» и являются, по мнению Питера Друкера, «управляющими-неруководителями»…Соглашаясь в целом с обоснованием существования категории «управляющих-неруководителей», считаю, все же, характеристику этой категории управляющих как «занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений» недостаточно понятным и однозначным. Ведь четких критериев «ответственной должности, связанной с принятием решений» не дает ни сам Друкер, ни другие исследователи этой темы, его единомышленники, хотя они называют примеры таких должностных лиц: врачи, адвокаты, конструкторы, ученые, разработчики, проектировщики и другие «творческие личности».

Именно поэтому, для успешного осуществления консалтинга ио беспечению эффективной слаженной работы структуры, оказания практической помощи в эффективной деятельности организации мы должны дать более конкретные и ясные критерии установления (выявления) этих «ответственных должностей». Для начала согласимся со многими предшественниками и признаем, что эти должности, без сомнения, предполагают интеллектуальный, а не физический труд. О людях интеллектуального труда написано и сказано не мало, но, сегодня, с развитием техники и технологий, внедрения автоматизированных и электронных систем во всех областях жизнедеятельности человека становится не так просто порой отличить интеллектуальный труд от физического. В различных областях экономики и особенно, производства развитие идет путем технического усложнения и физического упрощения (облегчения) многих работ. Поэтому понятия «физический» и «интеллектуальный» (исторически его называли — «умственным») труд претерпели в последнее время существенные изменения. Однако, для того, чтобы дать универсально-глубинное и емкое определение этим понятиям нужно воспользоваться философско-методологическим взглядом на суть этих видов деятельности.

Что же характеризует основные черты этих двух обобщенных видов труда, сохранивших, хоть и с существенным изменением, свое значение до сегодняшнего дня. Умственный и физический труд –две самые общие, изначально разделенные, иногдатесно взаимосвязанные, а иногда и далекие друг от друга сторонычеловеческой деятельности. Классики экономических теорий и исследователи человеческого труда отмечали, что физический труд — это работа, выполняемая человеком с использованием своей мускульной силы или с помощью силы тяги домашних животных. Причем, если работа выполняется с помощью силы технического приспособления (оборудования) и человек управляет этим механизмом путем простого нажатия на определенные кнопки и педали, поворачивания рычажков и тумблеров, то это уже не физический, а инженерно-технический, иными словами — интеллектуальный труд!..

Возможно, многие специалисты по управлению людскими ресурсами (персоналом) в организациях искренне и не без оснований полагают, что разделение труда на «умственный» и «физический» давно потеряло свое теоретическое cмысловоезначение и практическую актуальность. Чаще всего, кроме нескольких явных, однозначно относящихся к ручному или умственномутруду профессий и работ, многие виды труда являются в современных условиях, учитывая достижения и состояние техники и технологий, трудноопределимыми и не имеют явно выраженного характера. Поэтому, на первый взгляд, разделение труда на «умственный» и «физический» сегодня уже не имеет особо важного управленческого смысла. Однако, это не так. Скажем даже несколько мягче — не совсем так!.. Системы и методики определения заработной платы во многих крупных и особенно производственный предприятиях, до сих пор нормируют труд и систематизируют оплату труда исходя из разделения всех работников на категории «рабочих», «инженерно-технический персонал» и «административно-управленческих служащих». Сохранение этого разделения и отдельного регулирования обусловлено тем, что, как мы говорили в начале, вести учет (то есть — измерять) труд разного характера одними и теми-же методами и приемами очень сложно, а зачастую и невозможно.

В результате дальнейшего развития техники, технологий и автоматизации производственных процессов весьма вероятно исчезновение или существенное сокращение человеческого физического труда как способа производства общественно-полезных работ. По сути, давно уже отпала и необходимость разделения труда на «физический» и «умственный» (интеллектуальный), это разделение не дает никакого практического значения и пользы для выработки методов управления, установления системы и нормы оплаты труда или предоставления особых условий, льгот и стимулов. На самом деле, вот уже много лет в теории и практике организации труда все больше используется и учитывается разделение труда на «квалифицированный» и «неквалифицированный». Более продвинутые трудовики и управленцы уже даже вводят более точные и приближенные к потребностям их организаций градации работников: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные и неквалифицированные.

Ввиду того, что организация и классификация труда является отдельной и самостоятельной темой исследования, мы в данной работе не намерены глубоко и подробно касаться этой темы. Однако, так как мы решили раскрыть суть понятия «управляющий» полностью и максимально определеннее, следует указать, что некоторые работники, не являющиеся руководителями, также могут быть управляющими, в основном, если их труд носит высококвалифицированный или же, хотя бы, квалифицированный характер. Малоквалифицированный и неквалифицированный работник может считаться управляющим только тогда, когда от исполнения им своих служебных обязанностей в существенной степени зависит результат деятельности организации. Это происходит чаще всего, на предприятиях малого бизнеса: магазин, парикмахерская, ремонтная мастерская ит. д… Согласитесь, ведь никто не придет за покупками в магазин, в котором его уже однажды обманули или обхамили или были непрофессиональны в консультации при выборе товара. То же самое произойдет и в любой другой небольшой организации бытового обслуживания. В этих организациях ключевым работником является тот, кто напрямую контактирует с потребителем услуг данной организации.

Таким образом, управляющими можно считать руководителей всех уровней и работников, от профессионализма и успешных решений которых зависит реализация целей организации. По сути, это полностью соответствует словам Питер Друкера, который, противореча самому себе, об этом сказал так: «Каждый сотрудник в современной организации является „управляющим“, если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов».

Изложив подробно для вас кроме своей еще и господствующие в теории управления взгляды, я хочу предоставить практикам самим рассудить — чья классификация и формулировка понятия «Управляющего» более точна и понятна: классиков Менеджмента или Вашего покорного слуги. Думайте и решайте сами: какой подход более обоснован и целесообразен…

Артисты, спортсмены, музыканты и журналисты могут считаться современными наследниками вольных профессий прошлого, в то же время, чаще всего, являются тоже «работниками» каких-либо коллективов, организаций и выполняют свои роли (в буквальном и переносном смыслах) для достижения целей организации (успех спектакля, кинофильма, команды или журнала), не являясь руководителями в этой организации, но, в то же время, от выполнения их работы и качества принятых ими решений зависит успешная деятельность всей организации. Согласитесь, успех всех фильмов с Сильвестром Сталлоне или Чаком Норрисом обеспечен благодаря участию в этих фильмах именно этих актеров. Или же, концерты, организованные на различных крупнейших площадках и стадионах мира, обречены на успех, если в них участвуют Элтон Джон, Мадонна или другие музыканты, пользующиеся популярностью. В то же время, одной популярности, разрекламированности или иной маркетинговой успешности мероприятия недостаточно для его успеха: участники мероприятия (музыканты, спортсмены и тд.) должны успешно и профессионально выполнить свою работу на этом мероприятии. Если музыканты или артисты не выйдут на сцену или не будут профессионально и «эффективно» исполнять обещанные в объявленном мероприятии песни, спектакли и прочие «продукты» их труда, то потребители, в данном случае — слушатели или зрители, пришедшие на этот концерт или спектакль могут покинуть его до завершения и потребовать свои деньги обратно, а возможно еще и выплаты по моральному ущербу добиться. Следовательно, эта категория работников подпадает под определение «управляющих» и занимает в этой категории отдельное и особое место, говорить о которых не входит сегодня в нашу задачу.

Таким образом, в развитом «индустриальном обществе» под понятие «управляющих», на мой взгляд, подпадают все руководители, а также специалисты, от профессионального выполнения должностных обязанностей которых зависит результат деятельности всей организации, хотя, Питер Друкер высказывал и такую мысль: «В то же время исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит он другими людьми или нет. Так, ответственный за проведение исследования рынка может иметь в своём подчинении человек двести, в то время как весь штат его коллеги из конкурирующей фирмы будет состоять из двух человек — его самого и секретаря.». Соглашаясь с реальной вероятностью приведенного Друкером примером, я вынужден категорически возражать против общего вывода, который он из него сделал: «В то же время исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит он другими людьми или нет.». Как мы говорили и выше и будем подтверждать это и далее: каждый руководитель является управляющим, как минимум по той причине, что он руководит и управляет работой других людей (независимо от их количества, конечно) и несет ответственность за их работу, принимает решения по отношению к действиям своих подчиненных.

Во всех странах с явным кризисом в управлении существуют, в целом, одинаковые или схожие проблемы в организации управления и особая специфика в механизмах повышения эффективности управления. Об этом мы будем говорить подробнее в следующих главах настоящей книги, здесь же нам нужно определиться, совпадают ли понятия, критерии и категории работников, которых можно отнести к «управляющим» в развитых эффективных государствах и в странах с неэффективным управлением и слабым развитием всех институтов. А если нет, то в чем различия?

Как показывает всесторонний анализ и попытки применения учения и подхода Друкера к системе управления в различных организациях стран со слабой эффективностью и кризисом в управлении, причем, как в государственных структурах власти этих стран, так и в организациях всех форм собственности, функционирующих на их территории, понятие «управляющих» существенно отличается от понятия применимого для развитых стран с высокой эффективностью управления. Как бы парадоксально это ни звучало, но определение «управляющих» по Питеру Друкеру более применимо к организациям и странам со слабой эффективностью и кризисом в управлении. Например, известная мысль корифея теории управления (П. Друкер) о том что «…исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит он другими людьми или нет.» абсолютно неверна, по моему мнению, для развитых и рационально устроенных обществ, но совершенно справедлива и верна в неэффективно управляемых обществах и организациях… Поясним подробнее и остановимся на нюансах понятия «управляющий», так как без понимания всех особенностей и качеств управляющих, невозможно обоснованно говорить об их эффективности.

При всей своей универсальности и объективности, наука управления, его система и принципы, тем более, «эффективность» (эффективность управления) формируются и развиваются в соответствии с установленными в обществе нормами морали, права, культурныи уровнем и уровнем образования в данной стране.

В чем же различия в определении «управляющих» развитых индустриальных обществ и слаборазвитых стран, развитие которых либо остановлено, либо идет меньшими темпами чем потенциал этой страны, либо же идет вспять, то есть имеет так называемое «отрицательное значение»? Главное, что характеризует отличие «управляющих» стран с кризисом в управлении — это то, что к ним, как бы это странно ни звучало, больше относится подход Друкера: эти управляющие больше соответствуют его мнению о том, что «не каждый руководитель является управляющим». В этих странах система управления строится и функционирует таким образом, что очень редкие руководители, в подчинении которых находятся многочисленные сотрудники, структурные подразделения и даже направления деятельности организации являются в полном смысле этого слова — управляющими. Эти многочисленные руководители не принимают решений, имеющих значение для функционирования всей организации, оказывающих влияние на результаты деятельности и эффективность организации, они не несут ответственность за то, что не принимают необходимых и эффективных решений.

В соответствии с целью этой книги должен отметить, что в отличие от Питера Друкера, других теоретиков и практиков менеджмента, я постарался в данной работе использовать больше не положительные примеры «эффективности» управляющих, а наоборот — отрицательные или, более или менее, спорные факты из практики и реальной жизни управляющих различных стран и организаций.

Показанные примеры можно подкрепить множеством других, не менее ярких и однозначных показателей того, что в неэффективно организованных системах и организациях очень мало существует руководителей-управляющих, встречаются даже первые лица и должностные лица высшего состава, не принимающие решений, влияющих на результаты деятельности и на общее функционирование организации. Руководителям в таких системах для того, чтобы стать управляющими, нужно быть настолько смелыми, решительными и мотивированными на эффективность своей организации, обладать способностями убеждения и поддержкой вышестоящих органов и должностных лиц, чтобы принимать и реализовывать решения, необходимые для достижения нужного результата.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в более развитом обществе и эффективной экономической системе все руководители являются управляющими, в странах же и в организациях с неэффективной или малоэффективной системой управления, «руководители» (большая их часть) редко бывают управляющими. В этом нет ничего нового, «нелогичного» и «непонятного», конечно же. Но в чем причины такого странного, на первый взгляд, нелогичного и необоснованного положения вещей в вопросах рациональности и эффективности управления?.. Ведь стране со слабой экономикой и низким уровнем жизни, на самом деле, требуется более эффективное управление, чем индустриально и социально развитой стране, с высоким уровнем жизни и благосостояния. Богатая и благополучная во всех отношениях страна, вроде бы, может и позволить себе некоторые деформации и слабости в управлении, а слаборазвитая и бедная должна максимально совершенствовать управление, чтобы повысить уровень жизни, сократить отставание и добиться лучших условий жизни в стране. То же самое можно сказать и про любую организацию: успешная и прибыльная организация всегда управляется более эффективно, чем малорентабельная и неконкурентоспособная бедная компания, которая должна больше заботиться о своей эффективности, о более рациональной системе управления и эффективности своих управляющих. А в реальности все дело обстоит наоборот: развитые и процветающие страны, успешные и передовые организации, на самом деле, обеспечивают себе более эффективное управление, а страны, организации и сообщества, которые не могут добиться серьезных успехов в своей деятельности, в обеспечении целей, положительных результатов и положительного развития обычно, не отличаются и эффективным управлением и не могут похвастаться своими «умелыми» управляющими, способными на эффективность. Нужно сказать, что причины и следствия в этих вопросах взаимозависимы и взаимообусловлены.

— Методы и критерии оценки эффективности управляющего

Существует достаточно много признаков эффективности, объективных (то есть, признанных достоверными) и не очень, о которых много написано и еще больше — сказано исследователями теории управления и практиками — самими «успешными управляющими». В литературе можно найти множество методик определения эффективности управляющих. Но, как ни парадоксально, нет никаких абсолютно достоверных, испытанных, признанных достаточнымии, объективных критериев для оценки и измерения (кроме критериев и методик определения экономической результативности) этой эффективности.

Для того, чтобы вооружиться необходимыми критериями и методами исследования необходима разработка действенной методологии. Так утверждает наука и многовековой опыт научного познания.

Как точно и метко выразил процесс сложнойнаучнойзадачи повыработке или поискуметодологии Лев Николаевич Гумилёв, говоря о методиках познания и научного исследования: «Мы живем в недооткрытом мире и часто двигаемся на ощупь, что иной раз ведет к трагическим последствиям. Вот почему волшебные очки науки, под которыми я подразумеваю прозрение гениальных ученых, нужны для того, чтобы, поняв окружающий нас мир и наше место в нем, научиться провидеть хотя бы ближайшие последствия своих поступков.» (Л.Н.Гумилев, «Этногенез и биосфера земли»).

Любая работа, осуществляемая человеком для удовлетворения своих материально-физиологических и морально-психологических потребностей, направлена на выполнение каких-то общественных запросов и интересовобщества или отдельных людей. Если целью работника, обычно, является, прежде всего, максимальное удовлетворение своих материально-экономических нужд, то цель работодателя в максимальном использовании способностей и труда работника для достижения целей и задач организации. Эти два встречных интереса работника и работодателя для того, чтобы соединившись, удовлетворить потребности обеих сторон, должны образовать критерии оценки степени востребованости в друг друге: именно пересечение оценки работника и работодателя является той точкой, где соединяются интересы работника и работодателя, и происходит включение их совместной деятельности в общую деятельность организации. Как же происходит оценка работодателем и работником предложений друг друга и какие существуют критерии, дающие возможность правильной оценки?!.. Питер Друкер утверждает в своей главной книге об эффективности и управляющих: «Современное общество — это общество крупных организованных учреждений. В каждом из них, включая армию, главенствующую роль играет человек умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость рук. Растёт удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания, а не физическую силу. Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они работают.».

В справедливости и обоснованности этого утверждения сомневаться нет никаких причин и достоверных фактов. Однако, практическая польза от этого теоретического взгляда слишком мала по причине его неточности и отсутствия конкретных критериев оценки вклада. К сожалению, ничего кроме общего мнения об эффективности управляющих как главномумериле их деятельности и измерении степени этой эффективности вкладом (оценить который тоже весьма проблематично) в деятельность организации, ни Питер Друкер, ни другие теоретики менеджмента нам не смогли сказать. Даже следующая, «центральная» можно сказать, мысль великого аналитика эффективности Питера Друкера не многое дает нам для понимания сути «эффективности» управляющего: «Работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался — бизнесом или работал в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или в армейском подразделении, — от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности.» (П, Друкер, «Эффективный управляющий»). В общем, как вы уже, наверное, догадались и удивились — четкого и обоснованного определения понятия «эффективности» и «эффективного управляющего» Питер Друкер по каким-то причинам так и не дает нам. Хотя он много говорит о качествах, определяющих и то, и другое. Эти качества, кстати, частенько противоречат даже друг другу и полной ясности в вопросе — что же такое «эффективность» не звучит… Для понимания и измерения эффективности предшественники Друкера Ф. Тейлор и Г. Эмерсон были более конкретны и точны. Однако, их чисто экономический («затратно-прибыльный») подход к измерению жффективности оттолкнул многих теоретиков и исследователей управления ввиду «неприменимости» этого метода ко многим другим аспектам управления, не говоря уже о далеких от экономического расчета видов управления. Поэтому попробуем сразу же дать свое, пусть и не столь авторитетное, каким бы могло быть определение Питера Друкера, но все же надеюсь, что оно будет воспринято максимально благосклонно. Мое определение эффективности намного ближе к определению Эмерсона, который утверждал, что эффективность можно измерить, только вычислив соотношение результата к затраченным и оцениваемым средствам, чем к расплывчатому пониманию Друкера «нацеленности на общий вклад». Думаю, что все же, в первую очередь, как в общем и утверждал Гаррингтон Эмерсон, «Эффективность строится на затраченных на его достижение ресурсах» и не принимать их во внимание было бы необъяснимой и неоправданной идеей. Однако, простое деление результата на затраты все же слишком экономическое и не всегда оправданное, а порой даже — невозилжное занятие. Наше определение должно быть универсальным (насколько это возможно) и максимально многогранным. Именно поэтому, несколько сдвинув акценты и скорректировав фокус зрения, можем сказать: Эффективность управления — это достижение максимально высоких результатов минимально затраченными ресурсами.

Это определение отражает суть эффективности и применимо для любых видов управления и форм организаций. Думаю, что нужно разъяснить свою мысль подробнее. Если мы называем деятельность «эффективным», то вполне естественно и логично, что она должна подразумевать самый высокий результат, который возможен в этой деятельности в этих объективных обстоятельствах и возможностях. С другой стороны, если мы затратим все ресурсы (или даже — несоразмерно много…) на достижение этого высокого результата — мы не можем считать это достижение не только эффективным, но и вообще целесообразным или приемлемым. Пример — бывший Советский Союз, который для достижения максимальной обороноспособности затрачивал настолько несоразмерно большие ресурсы, что в конце концов был уничтожен не внешними врагами, а своей внутренней слабостью и истощенностью… Но в отличие от Эмерсона, мы в понятия «результат» и «затраты» (затраченные ресурсы) не вкладываем только экономический смысл.

Исходя из этого взгляда можно дать такое общее определение эффективных управляющих: Эффективные управляющие — это обладающие особыми качествами и свойствами, обеспеченные всеми необходимыми морально-интеллектуальными качествами (ресурсами), самомотивированные на достижение максимально возможных результатов в определенном направлении деятельности, осуществляемом только самим индивидуумом или организованной группой лиц (организация).

Порой противоречивость и нелогичность, непоследовательность и неоконченность мыслей и идей Питера Друкера меня вводила в недоумение и я огорченно начинал перечитывать предыдущие отрывки и главы, в надежде найти в них хотя бы намек на ответы по тем вопросам, которые он, как бы, сам же себе задает, приводя различные примеры из практики и истории по всему тексту книги. Вот, например, все мысли и примеры Друкера, рассказывающие об эффективности управления оставляют легкий флёр недоумения и недопонимания окончательного вывода, который «гуру теории эффективного менеджмента» оставляет невысказанным или недодуманным до конца. Хотя, безусловно, невозможно не согласиться с его (П. Друкера) мнением, что «Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.» Если для своего времени и в условиях развитого индустриально-правового общества этот подход был «бесценным» теоретическим объяснением деятельности управляющих, то сегодня он не может указать нам верный путь организации системы управления и анализа деятельности руководителей, особенно, в структурах, страдающих дефектом управления.

Рассмотрим два примера деятельности одного и того же общепризнанного эффективного управляющего из современной политической истории двух стран, не отличающихся благоприятными условиями для успешного и эффективного государственного управления. Президент Грузии Михаил Саакашвили, пришедший к власти в 2004-м году на волне «революции роз», за короткий отрезок времени, путем решительных и кардинальных реформ, смог оптимизировать государственные расходы, ликвидировал коррупцию в правоохранительных и таможенных органах, создал привлекательные условия для развития туризма и привлек инвестиции в развитие туристической инфраструктуры всей страны и, в особенности города Батуми, сумел создать положительный имидж страны и заручиться поддержкой у развитых индустриальных стран. Одновременно, в силу своих политических взглядов, симпатий и видения пути дальнейшего развития глобальных и региональных процессов, он пошел на охлаждение отношений с Россией, являвшейся традиционно сильной в регионе страной и основным рынком сбыта экспортных товаров Грузии: цитрусовые фрукты, минеральная вода и вина. Это, в свою очередь, вызвало конфронтацию отношений с Россией, породило войну в Абхазии и Южной Осетии, привело к многочисленным жертвам и проблемам. Россия ввела эмбарго на товары из Грузии, традиционные отрасли экономики оказались в упадке, произошло стремительное обнищание населения, что привело к потере поддержки власти народом и, в результате всего этого, на предстоящих выборах его рейтинг оказался намного ниже рейтинга другого кандидата (Иванишвили), который занимал явно пророссийскую и обоснованно-прагматичную позицию по вопросам внешней политики. В результате, Президент-реформатор Михаил Саакашвили, эффективный управленец, как он сам себя называл, проиграл на выборах и вынужден был бежать из страны из-за гонений новой власти.

В 2014 году в Украине, в результате народного движения демократическим изъявлением народной воли Президентом был избран Петр Порошенко, который сразу начал проводить реформирование государственной системы управления и обновлять кадровый состав государственной исполнительной власти от высших до местных органов. Губернатором одного из сложных и экономически отсталых областей, Одесской, был назначен обладавший имиджем эффективного реформатора и управляющего, успешно осуществивший масштабные реорганизации в Грузии — Михаил Саакашвили. Новый губернатор, опытный реформатор и эффективный менеджер Саакашвили начал свою деятельность весьма бурно и решительно. Однако, все его радикальные меры и решительные действия либо не приносили существенных результатов, либо наталкивались на непреодолимые препятствия и захлебывались.

Почему же такой эффективный в Грузии и опытный уже Саакашвили потерпел неудачу в Украине и вынужден был бесславно уйти в отставку?.. Чтобы ответить развернуто на этот вопрос, конечно же, нужно привести здесь подробный анализ решений этого руководителя и условий, которые сопровождали их реализацию. Но несколько основных моментов, объясняющих безуспешность предпринятых действий чиновника, мы можем изложить здесь по возможности кратко и вразумительно. Во-первых, уровень полномочий, авторитета и возможностей управляющего имеет важнейшее значение: что положено Кесарю, не положено Быку.. Во-вторых, если В Грузии Саакашвили опирался на поддержку народа и общественно-политического движения, являвшегося для него одновременно и кадровой базой единомышленников, обеспечивающей ему нужный ресурс для назначения на государственные должности сверху до низу, проводивших в жизнь управляющих, то в Одессе у него не было достаточного кадрового резерва, способного реализовывать его решения и идеи. В-третьих, между ним самим и его командой, а также и руководителями разного уровня и направления как в столице (Киев), так и в самой Одессе была большая пропасть в культурно-языковом и национальном плане: он все равно был «чужаком», пришлым руководителем, временщиком, не знающим местной специфики, культуры, языка и традиций. А то, что он из-за отсутствия связей с местной элитой, специалистами и интеллигенции, привел на ключевые посты своих старых грузинских управляющих (начальник полиции, прокурор итд…) и этим еще больше увеличивал пропасть. Указанные обстоятельства были объективными условиями и имели решающее значение для реализации планов и решений Саакашвили. Он не учел их, а также многое другое и потерпел фиаско на пути реформ. Следовательно, для того, чтобы управляющий выполнил потребности своей организации в эффективном управлении, нужны, в первую очередь, объективные обстоятельства, условия, которые сделают возможным реализацию правильных и нужных решений. Конечно же, были и субъективные факторы — личные качества самого Саакашвили, которые усложнили ему задачу в Одессе, а в конечном итоге сделали ее невыполнимой. Однако, о способностях и личных качествах управляющих мы будем говорить в другой главе данной книги, сейчас же нам нужно определить критерии эффективности управления, найти те единицы измерения, которыми можно оперировать при оценке деятельности того или иного руководителя.

Применительно к деятельности Михаила Саакашвили общее мнение (мнение большинства аналитиков и населения) таково, что он был весьма успешным (эффективным) Президентом Грузии и совершенно безуспешным руководителем Одесской области. Аргументы в пользу такой оценки деятельности политика, в основном, базируются на тех же доводах, которые мы указали выше при анализе его деятельности. Но ведь всякая оценка деятельности общественного деятеля или любого другого руководителя является субъективной по природе своей, так как она дается другим человеком. Скажем, многие люди в Грузии совсем не положительно оценивают деятельность Михаила Саакашвили на посту президента Грузии, вплоть до того, что обвиняют его в многочисленных военных жертвах, упадке экономики и в гонениях свободной прессы. А на посту губернатора Одесской области его деятельность тем более вызывает споры и разногласия. Кто-то считает, что он сделал многое за такой короткий период времени, другие — что он занимался популизмом и интригами, а третьи скажут, что ему просто не дали довести до конца начатое.

Точно также можно «критически» проанализировать деятельность и тех эффективных управляющих, которых как пример приводит Друкер. Например, он говорит о руководителе одной из американских фармацевтических компаний так: «Ни один из руководителей предприятий, которых мне довелось знать, не достиг таких успехов, как недавно отошедший от дел глава фармацевтической фирмы. Когда он принял руководство, эта фирма была совсем небольшой и действовала только в одной стране. К концу его карьеры, то есть спустя примерно одиннадцать лет, эта фирма вырвалась в мировые лидеры.» ОК! Допустим, что это произошло именно в результате умелого руководства со стороны данного менеджера (хотя стратегические вопросы всегда находятся в ведении советов директоров и основных акционеров). Но, каким образом, то есть — каким сособом, какими средствами эта фармацевтическая компания добилась этого успеха? Друкер утверждает: «В течение первых лет работы на фирме этот человек концентрировал свои усилия на наиболее важных направлениях исследований, научных программах. и научно-исследовательском персонале. С точки зрения научно-исследовательской работы, эта компания никогда не была среди лидеров, более того, она далеко не всегда успевала реагировать на разработки других компаний. Новый руководитель не был учёным, но он хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Было необходимо выработать своё собственное направление. В результате уже лет через пять его компания выдвинулась в лидеры в двух важных областях.». Но позвольте заметить, что решение руководителя фармацевтической компании сконцентрировать внимание на научных исследованиях и усилить научный потенциал не является каким-либо гениальным и экстраординарным решением. По сути, это является самым простым и естественным для организации, продающей результаты научно-медицинских исследований. Не думаю, что стремление усилить научные исследования отсутствовало у предшественников этого руководителя либо конкурентов этой компании. Не будучи ученым, что может означать для руководителя — «сосредоточиться»? Сделать прорыв в научном направлении не так легко, если даже первое лицо будет каждый день начинать с вопроса — «Что нового сегодня мы изобретем?». Для результативных научных изысканий нужно привлечение трех ресурсов: высококвалифицированные кадры, финансовые вливания и время. Следует полагать, что словом «сосредоточился» Питер Друкер имел в виду именно эти действия: смог привлечь необходимые кадровые и финансовые ресурсы и сумел их поддерживать на должном уровне в течении как минимум — пяти лет. Конечно же, ринятие решений по этим вопросам в существенной степени зависит от руководителя и заслуживает высокой оценки. Но, друзья мои, финансирование и привлечение необходимых специалистов зависит не только от одного человека, даже руководителя крупной фармацевтической компании. Во-первых, это зависит от финансовых возможностей компании, мнения и решений советов директоров и акционеров. Во-вторых, привлечение способных создать новые лекарственные препараты ученых зависит от наличия таких ученых, которые могут перейти в вашу компанию. В-третьих, быть может наработки новых препаратов были уже до этого достигнуты специалистами компании, а во время управления данного «эффективного руководителя» просто настало время их реализации и представления… И такое бывает не редко. Еще больше вызывает вопросов и недоумения следующая мысль Питера Друкера, которая, наверняка, вызвала бы кучу вопросов у экономистов и финансистов, а для управляющего, не задумывающегося о цене, точнее — о стоимости, достигнутого результата, это выглядет проще: «Затем он стал добиваться выхода компании на международную арену, на которой уже многие годы доминировали швейцарские фармацевтические предприятия. Тщательно проанализировав особенности потребления лекарственных препаратов, он пришёл к выводу, что компании по страхованию от болезней и государственная медицинская служба решающим образом стимулировали спрос на фармацевтическую продукцию. Совмещая проникновение продукции компании в другие страны с развитием в них медицинского обслуживания, руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам — старожилам на международном рынке.». Это вообще как может быть?!!.. «руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам — старожилам на международном рынке.»… Ну да ладно, оставим этот постулат на совести корифея, но меня в целом очень сильно удручает изобилие неопределенных и размытых мыслей Друкера и неоднозначность (если не сказать — спорность) приводимых им примеров.

Если мы признаем, что для принятия решения об усилении научной работы и привлечения более высококвалифицированных научных кадровтребуется не столько мудрость и прозорливость руководителя, сколько наличие реальной возможности, хотя бы в виде финансирования. А финансирование — это вопрос скорее акционеров и других владельцев (собственников) компании, нежели генерального менеджера. Еще более это касается решения о выходе на международные рынки: нет такой маленькой компании в мире, которая бы не стремилась выйти на международные рынки и стать крупной транснациональной компанией (как говорится «Нет такого солдата, который не хотел бы стать генералом»). Однако, для этого нужны также немалые финансовые вложения: маркетинг рынков, аналитика тенденций и активная рекламно-презентационная работа. Только при наличии необходимых ресурсовдля реализации этих мероприятий может стать реальной решение задачи роста компании и прорыва ее на другие, темболее — на зарубежные, рынки сбыта.

Еще более наглядным примером относительности, возможно даже сомнительности признанного «эффективного руководства» является деятельность считающегося очень успешным управляющим руководителя государственной компании-водного оператора одной восточно-европейской страны. Водная система этой страны находилась в очень плохом и неразвитом состоянии, источники питьевой воды были недостаточны для удовлетворения потребностей всего населения, в столице страны только в одном районе (в центре) была обеспечена круглосуточная подача питьевой воды жителям, в остальных частях городов и регионов либо вода добывалась колодезно-артезианским способом, либо подавалась по графику всего несколько часов в сутки, а иногда и в неделю. Состояние канализационных систем было еще более удручающим: либо ее не было вообще, либо она просто выводила загрязненные воды без должной очистки и выбрасывала в море. Очистительные сооружения и системы в необходимых количествах отсутствовали, а имеющиеся были морально (технологически) устаревшими и физически изношенными. В последние годы государство и международные кредитные организации стали выделять крупные средства для поиска и строительства новых источников питьевой воды, водоводов и ремонта устаревших очистительных сооружений. В рамках этих проектов в столицу страны была проведена новая, длиною свыше 250 километров, дорогостоящая (стоимостью около одного миллиарда долларов США) трубопроводная система, способная обеспечить весь город чистой питьевой водой в необходимом объеме. Новый трубопровод был рассчитан поставлять в столицу питьевую воду в объеме 5 кубометров в секунду. Эксплуатационный запас подземных вод в этой зоне составляет примерно 15 м3/сек. Качество воды высокое и соответствует мировым стандартам. Общая протяженность водопровода составляет более 260 км. Водопровод ку в 252,4 км должен был прокачивать в столицу 5 кубометров воды в секунду. Кроме этого, учитывая «фактор низкой рентабельности» государство подняло тарифы на питьевую воду для населения и предприятий более чем в два раза. Сразу после этих масштабных мер по улучшению системы водоснабжения страны был назначен новый руководитель государственной водной компании, в несколько раз подняли объем государственного финансирования проектов и дали карт-бланш на масштабные кардинальные структурные изменения и реализацию проектов. Под управлением нового руководителя водного оператора в стране ускорились работы по проектам водо-канализационного снабжения, очистки питьевой и сточных вод. Ежегодно на эти цели стали выделяться финансовые средства, в десятки раз превышавшие финансирование, существовавшее до назначения нового руководителя государственной водной компании. Совершенно естественно, что в результате этой серьезной финансовой и организационной поддержки государством за короткое время был осуществлен огромный объем работ по строительству новых водных коммуникаций, ремонту и замене оборудования. Через несколько лет во многих районах столицы было обеспечено круглосуточное водоснабжение, заменены или отремонтированы почти все водопроводные и канализационные сети, закуплены и установлены новые счетчики воды. Тем самым, налицо были все показатели «эффективной» деятельности, руководитель и многие работники компании были отмечены руководством государства и награждены различными званиями и наградами. Однако, радость длилась не долго. Проблемы с новым трубопроводом и обеспечением водой столицы начались сразу же с ввода в эксплуатацию «миллиарднодолларового» водовода. Реальная рабочая мощность его оказалась гораздо ниже заявленной: 2—3 кубометра в секунду. Где же обещанная мощность водопровода в пять кубических метров воды в секунду? Кроме того, водопровод регулярно приходит в неисправное состояние «ввиду низкого качества строительных работ» и он беспримерно дорог в содержании. В целом, если провести глубокий анализ достигнутых успехов, эффективность проделанных работ и общих результатов деятельности на фоне затраченных средств, привлеченных ресурсов и использованного времени картина становится не столь радужной и впечатляющей. Судите сами: за 5—6 лет многомиллиардных вложений почти ни один проект, кроме нескольких незначительных построек административных зданий, закупки техники и ремонта устаревшего оборудования, не был доведен до конца и реализован хоть с каким-то положительным эффектом. Даже те цели, которые были означены и носили нужный, востребованный характер, на которые были потрачены достаточные и даже больше запланированных средства, не были достигнуты или достигнуты были в такой форме или за такую цену, что был утрачен даже смысл достижения этих целей. Поясню на одном примере. Одной из насущных и важнейших задач любой водоснабженческой компании заключается в обеспечении точного учета полученной и проданной воды. Это достигается установкой соответствующих счетчиков-водомеров как на приеме, так и на сдаче воды каждому абоненту — потребителю воды. Нужно отметить, что несколько лет назад в стране уже была осуществлена программа по установке водомеров и, например, в столице страны свыше 70% абонентов были обеспечены простыми механическими счетчиками, производство которых было налажено в другом крупном городе и их себестоимость была приемлемой, обслуживание и ремонт были доступны, а качество отвечало требованиям существующих стандартов. Тем не менее, новое руководство государственной компании водоснабжения, обеспеченное избыточным государственным финансированием, приняло решение закупить и установить всем абонентам страны дорогостоящие электронные счетчики иностранного производства, которые предполагают предварительную оплату потребляемой воды. Результат: нерационально затрачены многомиллионные средства, потребители воды были незаконно принуждены пользоваться водой «по предоплате», коммерческие предприятия-потребители были поставлены перед требованием оплатить новые дорогие счетчики и расходы по их установке, из-за трудностей пользования сложным механизмом счетчиков, отсутствия должного сервиса и ремонта у многих абонентов страны участились перебои и проблемы в водоснабжении и оплате предполагаемого для использования объема воды. Кроме этого, было остановлено и разрушено целое крупное производство счетчиков в стране, спрос на продукцию которого резко пропал из-за «неоправданного импорта» новых счетчиков из-за границы. На примере неоправданного проекта по обновлению водомерных счетчиков можно представить эффективность других, еще менее оправданных решений руководителя этой важнейшей для страны государственной организации. При всем при этом, как уже было сказано выше, этот руководитель был признан как один из «эффективных» и «умелых» управляющих в стране, ежегодно организовывал и проводил международные выставки и конференции на тему «эффективного управления системами водоснабжения», на которых опыт его организации признавался достойным изучения, а на самом престижном проспекте столицы был построен один из самых дорогостоящих и помпезных его офисов (одна лишь стоимость части земли для постройки нового офиса обошлась в 10 млн. долларов США… остальное можете сами предположить…).

Таким образом, представленные выше примеры неоднозначной оценки эффективности руководителей организаций показывают, что критерии эффективности управления могут быть, совершенно, различными и относительными и нужно выработать более строгие и доказательные подходы для наиболее объективной и обоснованной оценки результатов деятельности руководителей и всех управляющих в целом. Начнем (точнее — вернемся…) с того, как понимают в ракурсе управления «эффективность» почти все теоретики менеджмента, начиная с Друкера и сами менеджеры, описавшие свою биографию и деятельность в мемуарах: «Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня — все они должны быть эффективными.».

И разъясняя свое видение «эффективности», П. Друкер отмечает, что «эффективность в работе — это не только привычка поступать правильно и целесообразно», но и комплекс определенных практических методик (способов достижения эффективности). Следование этим методикам, по его мнению, является еще одной «правильной привычкой», которую должен обязательно усвоить управляющий: «Все эффективно работающие руководители… отличались друг от друга темпераментом и способностями, сферой деятельности и способом выполнения работы; у них были разные характеры, глубина знаний и интересы. В общем, они отличались практически во всем, что определяет личность. А объединяло их всех умение совершать правильные поступки».

В дополнение к этому П. Друкер дает пять методических советов для выработки эффективного поведения управляющих: «1. Управление временем. Эффективные руководители всегда знают, на что расходуется их время. И систематически трудятся над управлением той долей своего времени, которую они действительно могут контролировать. 2. Установка на конечный результат. Необходимо концентрироваться на глобальных достижениях, выходящих за рамки текущих задач. Контроль необходимо обращать не на процесс выполнения работы, а на конечный результат. 3. Развитие сильных сторон в себе и подчиненных. В сложных ситуациях необходимо опираться на сильные стороны и не зацикливаться на слабых. Начинать работу нужно с тех задач, которые вы в состоянии решить. 4. Расстановка приоритетов. Эффективный руководитель всегда занимается делами первостепенной важности и никогда не отвлекается на второстепенные. 5. Умение принимать правильные решения. Правильные решения — это система: ряд необходимых шагов в заданной последовательности к определенному результату. Эффективному руководителю важно научиться работать в этой системе. Для этого нужно: всегда иметь собственную точку зрения, но не отбрасывать несовпадающие мнения; никогда не принимать спонтанных решений; повышать качество решений, а не их количество; качественное решение — то, которое больше всего приближает к цели при наименьших затратах.».

Приблизительно, то же самое говорят и другие признанные и авторитетные теоретики управления и не менее выдающиеся практики-титаны менеджмента: в основном те, кто тем или иным способом смог заработать крупный капитал и создать приносящую табильную рибыль компанию. Таким образом, все говорят об эффективности, рассуждают и даже учат — как ее достичь, но никто толком и не может сказать — что же такое ЭФФЕКТИВНОСТЬ!..

В целом, ни один результативный и успешный управляющий или человек, изучавший основы и принципы теории управления, будь то в развитом индустриальном обществе или в развивающейся стране с дефектом управления, не смогут опровергнуть или поставить под сомнение важность и необходимость «эффективности управляющих» в каждой существующей организации. Конечно же, смысл и цель создания и деятельности каждой организации заключается в ее стремлении к максимальной эффективности, а точнее, в максимально-эффективном достижении целей организации. Кроме незначительных замечаний и уточнений нет претензий и к способам достижения эффективности. Однако, многие утверждения экспертов управления о способах и методах достижения эффективности, как например высказывание Питера Друкерао том, что «объединяло их всех умение совершать правильные поступки» нуждается, как минимум, в конкретизации и уточнении. Различные методы измерений, применяющиеся по отношению к эффективности управляющих, являются, по сути, выражением различных парадигм, мотиваций и интересов их авторов.

Примеры общепризнанных «эффективных» управляющих, описанные в различных экономических обзорах и даже в публицистике, а, в целом, простая логика и здравый смысл требуют хоть каких-то убедительных критериев и практических методик для выявления достоверной и объективно-доказуемой «эффективности» через оценку «правильных поступков» управляющих.

Cовершенно очевидно, что необходимо выработать определенные подходы и принципы, которые помогут объективно и обоснованно выявлять реальную эффективность управляющих в каждой отдельной организации. Согласитесь, ведь невозможно и по меньшей мере странно оценивать эффективность конкретного управляющего по «общему мнению» или даже по «мнению авторитетного эксперта». Думаю, было бы целесообразно начать с наиболее общих критериев и принципов, которые возможно выработать. На первый взгляд, не представляет большого труда определить критерии эффективности руководителей-первых лиц: ведь каждый человек считает себя способным дать оценку деятельности руководителю своей организации, министрам и даже президенту страны. Ввсё же, врядли кто-то будет утверждать, что «экспертное» мнение рядового обывателя или работника может быть основанием для профессиональной и объективной оценки деятельности руководителя. Чаще всего в этих оценках используется один простой, но убедительный для большинства людей критерий: деятельность руководителя сравнивается с результатами деятельности предыдущих или последующих руководителей на той же должности. Этот метод характеристики, хоть и весьма популярен и широко распространен по всему миру, однако, страдает двумя важными недостатками: во-первых, он всецело зависит от информированности, аналитических способностей и личного положения (уровня жизни или карьеры) критика, во-вторых, внешние обстоятельства и факторы имеют исключительно важнейшее, как мы убедились ранее, значение для достижения эффективности и оценки реальных результатов решений руководителя.

Но возможно ли вообще определить общие принципы установления критериев оценки эффективности деятельности работника умственного труда и, тем более, — управляющих?.. Соглашаясь в этом с Питером Друкером, попробуем это сделать…

Согласившись с Питером Друкером в том, что всех успешных управляющих объединяет одно — их эффективность («Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня — все они должны быть эффективными.»), мы должны разделить их на несколько групп для того, чтобы выработать более конкретные и нужные для определения эффективности критерии и методики.

Разделение управляющих на группы по профессиональному, личностному (типу и характеру личности, стилю управления) или, даже, по гендерному или возрастному критерию было бы неоправданно и нецелесообразно. Да и нет таких профессиональных, личностных или половых черт, которые бы однозначно и явно разделяли управляющих на разные группы. Согласитесь, ведь и в нефтяной и в телекоммуникационной сфере, и хмурый, мрачный или дружелюбный, с хорошим чувством юмора, а тем более женщина или мужчина могут быть как абсолютно схожими, так и совершенно разными управляющими и критерии оценки эффективности их деятельности не могут зависеть от их профессии, пола или типа характера. Точно также, не столь значительны различия в требованиях и критериях для управляющих разных уровней: высшего, среднего или низшего звена Очень интересна об этом мысль самого Питера Друкера, который говорит: «Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня — все они должны быть эффективными.», а затем и это уточнение: «Теперь известно, что даже самый мелкий администратор способен выполнять функции президента компании или руководителя правительственного учреждения, иными словами, может планировать, организовывать, обобщать, мотивировать и оценивать. Его горизонты могут быть весьма ограниченными, но в пределах своей сферы он выступает как настоящий управляющий.» (Питер Друкер, «Эффективный управляющий»).

Для простоты и удобства разделим всех управляющих на три самые крупные и общие группы по специфике и целевым показателям организаций, в которых они работают: 1. Управляющие государственных, общественных, политических, религиозных и благотворительных (некоммерческих) организаций; 2. Управляющие коммерческих организаций (в том числе, государственных коммерческих предприятий); 3. Управляющие международных и межгосударственных организаций и союзов.

Сделаем оговорку сразу, предупреждая вопросы и критику некоторых теоретиков управления и сторонников основоположника менеджмента Питера Друкера: мы не будем рассматривать в этой главе деятельность и эффективность служащих творческих коллективов и вооруженных сил. Мы делаем это по простой причине: эффективность сотрудников организаций творческих и военных профессий слишком отлична от эффективности всех других управляющих, достижение этой эффективности реализуется совсем по другим законам и зависит совершенно от других способностей и навыков, которые не присущи или не важны для управляющих всех других организаций.

Начнем с рассмотрения и обсуждения каждой из указанных выше трех категорийорганизаций и их управляющих по отдельности.

— Управляющие государственных, общественных, политических, религиозных и благотворительных (некоммерческих) организацийхоть и не явно, но все же, отличаются от управляющих бизнес-структур и, тем более, управляющих международных и межгосударственных структур. Отличия эти видны не столько в методах, стиле и манерах управления, сколько в глубине осознания управляющими целей организации, в особом морально-психологическом настрое и мотивации на эффективность… Если теоретически это звучит довольно сложно, то на практике это осуществить очень даже легко и просто. Вероятность высокой эффективности будущего управляющего-чиновника обусловливается, прежде всего, его «настроенностью» под «общественное благо», его нацеленностью удовлетворять законные интересы граждан и на мобилизацию своих интеллектуальных, душевных и иных ресурсов в целях принесения пользы обществу. Выявить такую мотивацию у кандидата на вакансию, на самом деле, проще простого. И подтверждается она, конечно же, не пафосными и заранее заученными речами, а глубоким знанием целей и смысла деятельности данной организации, устройство системы управления государства и основ правовой системы страны, он должен иметь собственное мнение о проблемах и недостатках управления и услуг в той области, в которой функционирует организация, в которой он хочет работать. Кроме того, кандидат на должность управляющего в государственной или общественной организации обязан иметь активную гражданскую позицию по всем общественно значимым вопросам, отличаться лояльным отношением к различным национальным, религиозным или половым меньшинствам, быть хорошо образованным и высококультурным человеком. Если сказать еще проще: управляющий в государственной или иной общественной организациичтобы быть эффективным должен понимать, хотеть и уметь служить обществу, людям. Ведь если не единственная, то основная цель государства, каждой государственной или общественной некоммерческой организации заключается в служении гражданам страны, в обеспечении их безопасной и благополучной, комфортной жизни.

Конечно же, есть много способностей, качеств, профессиональных навыков и знанийкроме тех, что мы обозначили в настоящем пункте выше, которые необходимы для выполнения своих функций управляющим в государственной и общественной организации. Однако, важнейшими для того, чтобы управляющий был эффективным, являются именно те, которые были указаны.

Есть много примеров эффективных государственных управляющих, начавших свою карьеру с самых низших ступеней государственной или общественной службы и добились высочайшей эффективности и все они отличались одним основным своим качеством — беззаветным служением своей стране и народу, поднявшись до высоких государственных постов.

2. Требования и критерии эффективности управляющих коммерческих организаций, в том числе и государственных коммерческих предприятий, считаются простыми, понятными и конкретными. Управляющим коммерческих организаций, чтобы быть эффективными, чаще всего, нужно быть просто хорошими профессионалами в своем деле и обладать способностью быстро принимать «нестандартные решения». Причем, как показывает опыт, для успешности и эффективности менеджера коммерческой организации наибольшее значение имеет именно его креативность, творческий подход и умение видеть нетипичные решения в нестандартных ситуациях, а не профессионализм и знания специфики своей работы. Конечно же, наибольший эффект и успех всегда достигается сочетанием высокого профессионализма и творческой натуры управляющего, но история знает много случаев, когда творческий подход оказывался более успешным чем профессиональный и основанный на квалифицированном опыте.

Даже не имея реального опытаи глубоких познаний в какой-либо сфере деятельности и знаний, управляющие в коммерческих организациях могут добиваться феноменальных результатов. Но у управляющих в коммерческих организациях должны быть два важных качества: они должны быть открыты и чувствительны к новым идеям и чувство рынка. Эти два качества дают возможность предпринимателям и менеджерам бизнес-структуры быть всегда способным сохранять конкурентоспособность своей организации и с успехом продвигать свой товар на рынок потребления.

Чувствительность и восприимчивость к новым идеям представляет собой не только способность генерировать новые идеи, проявлять креативность и создавать новые продукты для улучшения коммерческой эффективности своей организации, но и вовремя и верно оценить инновационную и коммерческую привлекательность чужих идей и разработок, в том числе и своих работников и конкурентов.

Все руководители (менеджеры) коммерческих организаций, осуществляющих стабильно успешную деятельность на внутренних и внешних рынках обладают особым качеством, которое называется — «чувством рынка» или еще говорят — «коммерческим чутьем». Как говорил Рокфеллер: «Я скорее выберу человека, обладающего большой коммерческой энергией и энтузиазмом, чем человека, обладающего большими знаниями». Однако, здесь уместно одно важное уточнение, точнее — дополнение. Бесспорно, определенная интуиция или как мы сказали «коммерческое чутье» необходимо каждому бизнесмену или менеджеру, принимающему решения или способного влиять на принятие важных решений руководством фирм, компаний и холдингов. Но возможно ли «чувствовать» то, в чем не разбираешься или знаком поверхностно?..Думаю, ответ здесь очевиден и не вызовет разногласий: для того, чтобы «чувствовать» рынок, нужно знать, как минимум, его состояние, тенденции и особенности. Это, примерно, то же самое, что и отношения между людьми, будь то в семье или на работе: ты всегда лучше чувствуешь и понимаешь того, кого лучше и ближе знаешь!.. Поэтому когда кто-то из менеджеров, предпринимателей или просто успешных специалистов (в том числе и консультантов по управлению) говорит, что он предпочитает управляющих с «интуицией» или «коммерческим энтузиазмом» компетентным в данной области управляющим, то он в определенной степени, конечно же, лукавит: не может некомпетентный управляющий, плохо знающий нюансы конкретного рынка и закономерности, правила, специфику рыночного взаимодействия предугадать или «почувствовать»необходимость и целесообразность конкретных решений, потребности, вкусы и предпочтения потребителей товаров и услуг. Таким образом, если мы или кто-то говорит, что нуждается в людях с «коммерческим чутьем» или «креативным мышлением», то это может означать только то, что предпочтение будет отдано профессионалам, компетентным в своем деле управляющим, которые настолько увлечены определенным рынком потребления, что «интуитивно» иногда могут предугадать правильные и нужные шаги на этих рынках. Примеры многих проектов и идей, стремительно ворвавшихся на рынки и в нашу жизнь, красноречиво подтверждают данное утверждение. Можно перечислить все успешные компании и проекты в области высоких технологий, начиная с İBM и заканчивая Фейсбуком («Facebook») и Гугл (Google), чтобы удостовериться в неизбежной эффективности сочетания компетентных знаний в какой-либо области рынка, «чувством рынка» и креативным подходом. Но в бизнес-организации очень важна еще одна «необходимая» особенность управляющих, это — способность управляющих быстро анализировать и принимать решение. Ни в одной другой сфере это качество столь не востребовано кроме бизнес-деятельности и ведения военных действий (но войну как фид нормальной человеческой деятельности мы не будем рассматривать по принципиальным основаниям). Даже высокий уровень компетентности, знания конъюнктуры рынка и наличие «чувства рынка» могут оказаться бесполезными если управляющий не сможет правильно сформулировать и выработать эффективное решение. Важность умения быстро сориентироваться и принять верное решение неоднократно подчеркивал и Питер Друкер.

Ощутимее и значимее всего компетенция, «чувство рынка» и умение быстрой выработки наиболее подходящего взвешенного решения управляющих становятся в кризисные, переломные и в остро-конкурентные моменты на рынках, когда появляются факторы, ставящие под угрозу, существенно затрудняющих или дающие новые возможности для компаний, осуществляющих деятельность на подверженных резким внешним колебаниям и иным влияниям внешних условий. Управляющие компаний, находящихся в кризисных условиях или в моменты технологически прорывных изменений, только обладая всеми вышеизложенными свойствами и необходимым ресурсом, могут принять эффективные меры по уменьшению убытков, сохранению коммерческого смысла и продвижению своей продукции на более высокий уровень продаж или своевременному освоению новых продуктов и услуг, пользующихся спросом потребителей на изменившихся рынках, сохранению или росту финансово-экономических показателей своих организаций или структурных подразделений.

3. Сотрудники, международных и межгосударственных организаций и союзов, как и многих прочих организаций, не все являются управляющими. Однако, от эффективности тех сотрудников, которые принимают важные для реализации целей этих организаций решения, зависит часто не только эффективность данной организации, но и судьбы многих людей в разных странах, а иногда и состояние дел в целых сферах жизни планеты (например, в области сохранения культуры, экологии и выживания целых народов). Основная проблема таких организаций заключается в том, что они сами не могут контролировать и решать вопрос поиска (подбора) управляющих и даже рядовых сотрудников: по внутренним правилам большинства международных организаций их сотрудники и руководители назначаются из числа представленных правительствами, парламентами или иными госорганами стран-членов данной организации. Разумеется, каждая страна, правительство или иная национальная структура, представляющая или продвигающая своего представителя в международную организацию, стремится выполнить задачи, прежде всего, отвечающие своим национальным, государственно-ведомственным, а иногда и личным интересам ицелям высокопоставленных чиновников. Рассмотрим несколько подробнее проблемымеждународных организаций …. Главный вопрос, который должен нас интересовать с точки зрения рассматриваемой в этой книге темы: кто и как становится сотрудником и управляющим международной организации? Для этого нам нужно определить типы и формы международных организаций, их цели, специфику и способы формирования персонала.

С точки зрения подбора и назначения на должности управляющих все международные организации делятся на организации, руководящие органы и должностные лица которых назначаются государствами-членами (в основном это политические, военные и регулирующие отдельные области человеческой деятельности организации) и на организации, которые набирают, формируют и продвигают на руководящие должности управляющих по своему усмотрению и только исходя из интересов эффективного достижения целей организации и личных качеств сотрудников (например, экологические, спортивные и гуманитарные организации).

Именно это различие формирования состава управления (персонал) является причиной того, что международные организации, в которых руководящие органы и должностные лица назначаются государствами-членамиявляются самыми неэффективными и даже, очень часто — бесполезными, а порой и приносящими больше вреда нежели пользы. Причина этого кроется именно в способе формирования персонала и назначения ключевых управляющих: управляющий, назначенный определенным государством, будет мотивирован выполнять задачи и волю данного государства, его деятельность будет служить интересам своего государства, а иногда и ведомства или лица представившего (пролобировавшего) его для службы в данную организацию, а не интересам данной организации. История и практика подобных организаций знает немало фактов, когда даже высокопоставленные управляющие этих организаций, выполняя волю и обеспечивая интересы ведомства, назначившего ихна должности в такую международную структуру, совершали действия и принимали решения, противоречащие целям данной организации и даже подрывавшие возможность успешного выполнения функций данной международной организации. Примерами такого «эффективного служения» могут быть многие международные политические структуры: начиная от структур ООН и заканчивая региональными (ОБСЕ, ПАСЕ ит. д.) и узконаправленными ведомственными организациями (МАГАТЭ, ОПЭК).

Самое парадоксальное же заключается в том, что все государства и народы знают эту «особенность» международных структур и принимают это как нечто вполне приемлемое и оправданное. Мировая общественность, народы и даже опытные политологиуже воспринимают какдолжное и нормальное, слушая и анализируя руководителей и представителей этих организаций блещут на разных форумах и встречах заученными высокопарными речами и говорят правильные, избитые и банальные истины… все понимают, что на самом деле, данный оратор-управляющий имеет совсем отличные от своих пафосных слов задачи… Но никто не задумывается над тем, что это совершенно не нормально, это лицемерно, неразумно и вредно. Заменять реальную эффективную и полезную работу общими словами, известными истинами и бесспорными, но совершенно нереализуемыми мыслями и постулатами абсолютно деструктивно и бесперспективно с точки зрения «общей пользы», в конце концов, нечестно и грязно. Проанализируем эту ситуацию на одном из десятков, а может быть и сотен примеров подобной «работы» и ее результатов. Существует так называемая «Минская группа» (МГ) ОБСЕ, (The OSCE Minsk Group). Это — группа сопредседателей стран-членов ОБСЕ, возглавляющая процесс мирного разрешения нагорно-карабахского конфликта между Арменией и Азербайджаном. Целью созданной (Минской) группы ОБСЕ является обеспечение постоянного форума для переговоров по мирному разрешению кризиса на базе принципов, обязательств и положений ОБСЕ. И вот этот авторитетный орган, созданный усилиями дипломатических служб ведущих мировых держав на проятежении многих лет лишь безрезультатно тратит ресурсы (и не малые) и создаёт видимость работы: Минская группа до 2007 года искала решение (вы только представьте себе эффективность работы: с 1992 по 2007 год «искать решение»! …) жестокого и кровопролитного регионального конфликта. Ощутимых результатов и даже хоть сколько-нибудь значимых фактов «эффективности» деятельности Минской Группы ОБСЕ до сих пор нет.

Как видно, даже из этого одного примера (к которому можно было бы добавить много-много других аналогичных и также безрезультатных) многие международные структуры и организации создаются с заведомо невыполнимыми целями, строят свою деятельность не исходя из интересов «страдающих» сторон конфликта, а, в первую очередь, руководствуясь, интересами стран — влияющих на деятельность данной международной организации. Поэтому, как и в случае с МГ ОБСЕ многие структуры и подразделения международных политических организаций создаются во благо («с благими намерениями»), а осуществляют свою деятельность «во вред»: неэффективно и даже бесполезно растрачивают ресурсы организации и стран-участников, затягивают, а иногда и запутывают разрешение проблем, для решениякоторыхони были созданы, обманывают надежды народов и отдаляют их от эффективных решений, положительных, обоснованных и правильных идей и предложений.

Международные отношения вообще являются традиционно неэффективной областью человеческой деятельности, в которой уже отсутствие эффективности стало, практически, общепринятой нормой и накого нисколько не удивляет. Это как армии, которые всегда терпят поражение, стоят дорого, но считаются жизненно необходимыми элементами государств. Поэтому мы часто еще будем возвращаться к теме международных организаций и международных отношений.

Конечно же, есть много сфер деятельности управляющих, которые не входят в перечисленные выше три категории организаций. Это, прежде всего, научные, образовательные, творческие и военные организации, специфика которых, независимо от того принадлежат ли они государству, частным лицам или различным общественным институтам, предполагает особые, можно сказать — выдающиеся природные и приобретенные личные качества руководителей и персонала: прежде всего — талант, «самопожертвованная увлеченность» и призвание.

Исходя из вышеизложенной классификации существующих организаций и понимания сложностей в вопросах оценки эффективности деятельности управляющих, было бы важно задать обоснованный вопрос, а еще вернее — два важных вопроса, от ответа на которые и будет зависеть верная оценка деятельности того или иного управляющего. Эти вопросы просты и логичны: Кто может или должен составить критерии оценки эффективности? Кто способен и полномочен — давать оценку деятельности управляющего и определить его эффективность?

По общему мнению, правовым принципам и утвердившейся практике самые важные, обоснованные и понятные критерии эффективности управляющих имеют право устанавливать создатели и собственники организаций, работодатели, нанимающие управляющих на должности и руководители высшего звена организации. Это выглядит вполне справедливо и объяснимо. Кто как ни работодатель может и имеет право ставить задачи, определять критерии и показатели эффективности управляющего?.. Ведь именно он нанимает управляющего и определяет условия его деятельности. Как говорят: кто платит, тот и заказывает музыку!.. Если в отношении коммерческих частных компаний этот подход можно считать совершенно оправданным, то в отношении государственных и международных организаций и их управляющих могут возникнуть некоторые сложности и спорные ситуации. Так, например, в вопросе оценки деятельности президента Грузии — Михаила Саакашвили или же другого Михаила — Михаила Горбачева, первого и одновременно последнего президента СССР, положившего конец социалистическому тоталитарному режиму и, одновременно, развалившего одно из крупнейших и многонациональных государств планеты, процесс разрушения которого сопровождался многочисленными межнациональными конфликтами, усилением религиозного фанатизма и национализма.

Учитывая то, что основная цель коммерческой организации заключается в получении прибыли, не будет удивительным предположить закономерность нацеленности каждого управляющего на увеличение прибыльности и рентабельности организации, роста конкурентоспособности и укрепления его рыночного положения.

Как же быть с оценкой эффективности государственных и международных организаций, а также их управляющих? В чем же может заключаться эффективность должностных лиц этих организаций? Проще всего и логичнее исходить из целей организации, указанных в учредительных документах организации. Эффективность организации может и должна оцениваться по эффективности достижения заявленных целей организации. А достижение целей организации зависит от эффективной деятельности управляющих, направленной на достижение этих целей. Проблема усложняется тем, что, если цель коммерческой организации — получение прибыли, увеличение рентабельности и достижение финансовой стабильности являются достаточно конкретными и однозначными понятиями, различные «общественные блага и интересы» считающиеся целью деятельности государственных и международных организаций, обладают настолько общими и расплывчатыми характеристиками, что однозначно оценить их достижение и обеспечение порой бывает совершенно невозможно или весьма затруднительно. Попробуем разобрать этот аспект проанализировать такой важной организации как государство. Как известно, государство как организация общественного регулирования призвано решить множество целей и задач, являющихся приоритетными и жизненно-важными для людей, проживающих на территории данного государства. Если изначально целью создания государств были потребности обеспечения безопасности людей, объединенных национально-ментально-культурными общностью, то дальнейшее развитие цивилизации привело к тому, что кроме безопасности государства приняли на себя обязательства по следующим важнейшим сторонам жизни ее граждан: достижение экономического благополучия, сохранение культурно-нравственных ценностей народов, обеспечение прав и законных интересов итд. И не секрет, что не все государства и соответственно их управляющие добиваются успехов во всех областях, считающихся важными для комфортной и благополучной жизни граждан. Подтверждением этому служит и вся история человечества, и современное положение в мировой политике и уровне жизни различных стран и народов. Самая большая сложность заключается в том, что одновременное достижение нескольких важнейших для людей целей государственного образования могут достичь не многие народы и их элиты. Последние события, прокатившиеся в недавнем прошлом по странам Ближнего Востока весьма показательны в этом плане. Тоталитарные режимы Каддафи в Ливии и Саддама Хусейна в Ираке долгие годы сохраняли относительную стабильность и безопасность граждан этих стран, обеспечивали минимальное развитие и экономическое благополучие. Однако, режимы правления в этих странах грубо нарушали демократические права граждан, душили свободомыслие и критику в адрес руководителей этих стран. Военное вторжение США и сил НАТО в Ирак спровоцировало народное движение против режима Саддама Хусейна, он был свергнут, а затем и казнен новым правительством, пришедшим к власти на волне демократических перемен. Таким образом, тоталитарный режим Саддама Хусейна был свергнут, народ получил демократические права и свободы, а вместе с ними и неконтролируемый религиозный фанатизм, кровавый терроризм и разгул преступности. Примерно, то же самое произошло в Ливии на волне «Арабской весны», поддержанной коалицией западных стран и НАТО: Муамар Каддафи был зверски убит оппозиционными фанатиками, режим был свергнут и государство ослаблено настолько, что стало неспособно обеспечить безопасность и экономическую стабильность в стране. Как мы видим на примерах этих двух стран, народы которых были избавлены от одной проблемы, а в результате приобрели множество других, не всегда достижение одной цели государства означает реальное повышение качества жизни граждан, если при этом бывают утеряны другие ценности общества. Эти государства, если раньше выполняли только такие функции как защита граждан от междоусобных войн, фанатизма террористов и преступности, то, после смены режимов управления государственный аппарат, обеспечив население демократическими свободами, утеряло способность выполнять свои задачи в других, не менее важных сферах жизни общества, а именно: в области охраны жизни и здоровья граждан, экономического развития и нормальных коммунальных услуг. Но как же теперь оценить эффективность этих государств, их правительств и всего государственного аппарата, их руководителей?.. Кто из глав государств был более эффективен, узурпировавшие государственную власть и авторитарно управлявшие государством диктаторы или пришедшие к власти в результате демократичных выборов лидеры?.. Над этим вопросом вот уже несколько лет размышляют и спорят многие специалисты в области политологии, международных отношений и изучения проблем Ближнего Востока. Однако, ни у специалистов, ни у народов этих стран и даже сотрудников международных гуманитарных организаций нет единогласия в оценке и сравнении эффективности и предпочтительности государственного устройства и режима правления до и после смены власти: кто-то приветствует произошедшие кардинальные изменения государственного управления и завоевания гражданских свобод; другие сожалеют об утрате спокойной и стабильной жизни, о повышении рисков для жизни и здоровья, выражают сомнения в улучшении качества жизни людей, проявляют осуждение росту религиозногорадикализма в обществе. Все это подтверждает наш тезис о том, что очень часто определить позитивный результат и эффективность управления бывает намного труднее, чем это кажется на первый взгляд. Любая эффективность привязана к критериям, по которым ее нужно определять. Любая государственная организация и ее управляющие должны быть эффективными в соответствии с критериями, определяемыми основными целями организации. Приоритеты и баланс критериев должны составляться в каждой организации индивидуально. Причем в одной и той же организации в разное время возможны совершенно различные приоритетные критерии оценки эффективности организаций и управляющих.

Как же, на сегодняшний день, обстоят дела в сфере эффективности международных организаций и чтоможно сказать о критериях успешности и эффективности деятельности международных организаций и их управляющих. Их деятельность также должна быть строго подчинена целями отвечать критериям, сформулированным в соответствиис основными целями и актуальными задачами конкретной международной организации.«Эффективность» многих межгосударственных и международных организаций, как было отмечено ранее, осложняется тем, что их сотрудники, в том числе, являющиеся управляющими, назначаются на должности совсем не благодаря их деловым и управленческим качествам, а по воле стран и их национально-государственных структур.

Таким образом, можно сказать, что и о критериях успешности и эффективности деятельности международных организаций и их управляющих должны задумываться надзорные (наблюдательные) органы или учредители этих организаций. Вроде бы, на первый взгляд, в этом нет ничего странного и противоречивого: ведь все организации кем-то и для чего-то созданы! И кому как не им, создателям и учредителям или уполномоченным ими органам надзора и наблюдения определять задачи, критерии оценки деятельности и, в конце концов, выражать отношение к результатам деятельности этих организаций и их управляющих, начиная с руководителей и заканчивая мелкими экспертами и консультантами, влияющими на принятие решений и на составление мнения о деятельности всей организации. Однако, нужно всегда учитывать тот важный факт, что деятельность каждой международной некоммерческой организации направлена на решение определенных проблем и вопросов. Поэтому именно эффективность решения задач, на решение которых направлена деятельность организации и является основным критерием эффективности всей организации и осуществляющих эту деятельность управляющих. Таким образом, становится очевидным необходимость максимально конкретногоопределения целей, задач и программ деятельности международных организаций, в определенных случаях с установкой дат и временных отрезков. Конкретизация целей и задач всегда позволяет использовать наиболее объективные критерии для оценки результатов деятельности и эффективности работы организации. Кроме этого, учитывая то обстоятельство, что целями всех международных организаций, их структур и образований являются (во всяком случае — официально заявленные) задачи регулирования и разрешения различных глобальных и локальных проблем, то для определения критериев эффективности организации (его структурного подразделения) и его управляющих, необходимо учесть мнения, оценки и предложения сторон конфликта или стороны, подвергавшейся влиянию проблем, на решение которых была направлена деятельность данной организации или ее структуры. Здесь нужно заранее отметить еще, что мы рассматриваем эффективность как возможно наивысшую результативность управляющих, а в этом случае всегда будет присутствовать различная степень эффективности и это тоже нужно будет учитывать. И если у нас присутствуют эффективные управляющие (называемые иногда –для большей выразительности — высокоэффективными), то будут, конечно и «слабоэффективные», «неэффективные», «псевдоэффективные» («ложноэффективные»), а также «квазиэффективные», смысл и значение которых будут раскрыты в различных разделах настоящей книги. Критерии определения различных степеней эффективности, конечно же, должны быть одни и те же, иначе это будет как говорят ученые — «нечистым экспериментом», а социологи — «нерепрезентативным» исследованием.

К сожалению, не годятся для оценки эффективности, а тем более — для определения степени эффективности, методика измерения общей результативности (успешности) деятельности управляющего, коим пользуются многие аналитики и эксперты управления, включая самого Питера Друкера, инициатора обсуждений эффективности в деятельности управляющих и организаций.

Таким образом, попытка определить «эффективность» управляющего, исходя из общей оценки результатов его деятельности, будет неубедительна и субъективна, а иногда и ошибочна, если она не опирается на максимально точный и обоснованный расчет. Расчет же может производиться только исходя из оценки соответствия результатов заявленным целям и задачам организации. Каким же может быть метод расчета эффективности и оценка результатов деятельности каждого управляющего в отдельности?.. Или существуют универсальные критерии и методики выявления эффективности управляющих?..

Как верно утверждал Питер Друкер: от управляющих, прежде всего, требуется эффективность: «Чтобы быть эффективным, управляющему необходимо руководствоваться критериями, которые позволят ему сосредоточиться на самом важном — на вкладе в успех своей организации, на конечных результатах. Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.»… Вне текущих дел могут находиться, прежде всего, критерии стратегические и основополагающие для эффективности. Например, критериями измерения эффективности «Учебно-методического отдела» учебного заведения (среднего или высшего образования) является не контроль ведения учета посещаемости студентами уроков, планирования учебных мероприятий, ведения отчетов педагогами по выполнению учебного плана и других текущих дел, которыми, безусловно, нужно заниамться, а эффективность работы этого отдела, следовательно и критерии этой эффективности, лежит в плоскости повышения качества преподавания и уровня получаемого образования в этом образовательном учреждении. К большому сожалению, соответствующие структуры управления образовательных организаций начинают подменять основную цель выполнением формальных требований и стандартов, что в конечном итоге, только отрицательно влияет на эффективность всего учебно-образовательного учреждения и лишает конечно же, само это подразделения всякого шанса на повышение эффективности и лишает самого смысла его деятельности, хотя по всем формальным показателем оно возможно и выполняет свои текущие обязанности. Подобные процессы сегодня происходят во многих учебных заведениях, особенно, в странах постсоветского пространства, где происходят процессы реформирования советской системы образования на принципах европейской (Болонской) концепции и стандартов учебного процесса. Можно привести и примеры из других сфер деятельности управляющих, где критерии оценки эффективности нужно будет искать вне ежедневных формальных функций и обязанностей.

По логике, ситуация с эффективностью в деятельности государственных и международных организаций должна быть значительно лучшей и обнадеживающей: ведь общепринятые принципы, механизмы и конструкции в этих областях давно проработаны, успешно внедрены и известны. Но достижение реальной эффективности государственных и международных организаций в современном мире становится всё более трудной и сложной задачей, так как заинтересованные силы, обладающие огромными ресурсами и возможностями (в том числе и информационными), способны представить деятельность любой организации и конкретных управляющих в выгодном или наоборот — невыгодном для них свете, сформировать, исказить и даже перевернуть на обратное общественное мнение и оценку каких-то действий.

Итак, ни одна организация, в том числе и самые рационально организованные государственные структуры или авторитетные межправительственные и международные гуманитарные организации, не защищены и не застрахованы от неудачных управленческих решений и неэффективной деятельности, какими бы рационально-оптимальными

Не менее важным и, в то же время, не менее спорным, является и следующая мысль П. Друкера: «Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у дел.». Эта мысль, в целом, конечно же, справедлива и верна. Однако, ведь существует очень большое множество управляющих, особенно в государственных и международных организациях, которые в силу своей неэффективности «превратившись в чиновников, отсиживают свои положенные часы» и даже умудряются использовать различные приемы для того, чтобы свое бесполезное и бездарное «служебное времяпрепровождение» на должности управляющих представить как, весьма, плодотворное и даже «заработать» имидж «незаменимых», успешных деятелей, добиваться карьерного роста и всеобщего уважения. Каждый из таких управляющих с «ложным имиджем эффективности» использует свои методы и способы «маскировки» своего нерадивого образа управления под «результативно-плодотворное». Этих неэффективных управляющих, а, точнее даже — «псевдоуправляющих» чрезвычайно много в организациях с низким уровнем эффективности и особенно много, даже можно сказать — изобилуют ими организации с «отрицательной эффективностью» (те организации, от которых вреда больше, чем пользы). И никто из неэффективных управляющих в этих организациях особенно горячо не страдают и не мучаются от своей, мягко говоря, не очень полезной, «чиновничьей» деятельности. Как ни странно, в основном, это управляющие различных государственных и международных организаций и о них еще мы будем говорить.

О методах повышения эффективности мы тоже поговорим еще в дальнейшем, но уже сейчас я вынужден заметить, что если не будет критериев оценки эффективности, то невозможно и неоправданно говорить о повышении этой эффективности. Было бы странно говорить о методах повышения качества того, критериев измерения чего не придумано. И «в целях повышения» того, чего неизвестно, как и чем измерить (эффективность управляющих), Питер Друкер дает подробную и нехитрую методику, состоящую из пяти основных компонентов (эту методику мы дополнительно разберем в следующих разделах). А в конце изложения своей методики аналитик-теоретик управления приходит к выводу: «Известные мне должностные лица, которые не придерживаются этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни обладали». Дорогой Мэтр, выигрывать и проигрывать можно в том, в чем есть единица измерения или мера оценки. А по Вашему учению эффективность никак невозможно измерить, определить или вычислить. Поэтому и практические советы, рекомендации или методики, даже, мягко говоря не совсем корректны. В то же время, эффективность управления, по мнению П. Друкера, не является «чем-то отвлеченным теоретическим понятием», значит, можно сделать вывод, что эффективность — это достижение конкретных результатов в деятельности, результатов, отвечающих целям, поставленным перед организацией и управляющими. Но если это так, то нам нужны какие-то инструменты и единицы измерения этих результатов, а за неимением никаких инструментов измерения и оценки этих результатов они так и остаются без конкретизации и достаточно точного (денотатного) определения, которые должны быть представлены, как минимум, на уровне обобщенной попытки со стороны авторов различных теорий и концепций эффективности. В целом, нужно подчеркнуть, что эффективность организаций, структурных подразделений и отдельных управляющих не достигается достижением в одной или даже в нескольких функциональных сферах. Например, повышение доходов и, даже, прибыли предприятия само по себе еще не является достижением эффективности: во-первых, прибыльность, хоть и важный, но не единственный критерий эффективности любого предприятия, а во-вторых повышение прибыли может происходить и по случайным, общеноменклатурным причинам или в результате ущемления других важных сфер (к примеру — сокращения социальных или научных проектов) деятельности, которое через некоторое время отрицательно скажется еще на деятельности всей оргаизации и в его экономических показателях, в том числе. Нужно еще отметить, что достижение организацией (структурным подразделением) позитивных результатов в отдельной конкретной области может быть засчитано как «эффективность» только в случаях, когда проблемной была именно эта область организации и при достижении конкретных показателей установленных как цель в конкретной сфере не ухудшило положения дел в других направлениях. Потому как, эффективность предусматривает результативность в какой-либо сфере не в ущерб другой или нескольких других областей обязательной (необходимой) деятельности, а достигается благодаря улучшению качества управления именно в этой конкретной сфере деятельности. Это, конечно же, не касается направлений деятельности, которые сворачиваются в виду их невостребованности или нецелесообразности. В целом, все критерии, выработанные и объявленные руководством организации, являются формальными и официальными критериями оценки и определения эффективности, если эти критерии не определены и не доведены до сведения персонала публично, то они и не будут являться релевантными, определенными формально-властной компетентной структурой. Формальные критерии эффективности, по моему твердому и проверенному мнению, должны устанавливаться в организации по вертикали: сверху вниз, с учетом сегодняшних потребностей и завтрашних планов всей организации. Критерии оценки эффективности, без сомнения, должны соответствовать целям и задачам организации на данном этапе развития. Неформальные критерии могут быть определены кем угодно: самими управляющими, их работниками, критиками и сторонними экспертами: на то они и неформальные, а значит — необязательные для управляющих.

Таким образом, каждый управляющий, стремящийся к эффективности в управлении неизбежно должен выработать для себя и для имеющихся подчиненных управлящих все необходимые индивидуальные для данной организации методы и критерии оценки «эффективности управления». При этом, нужно понимать, что ошибочность критериев определения эффективности однозачно приведёт к ошибочному определению эффективности. Думаю, что это настолько просто и логично, что объяснять и доказывать тут что-либо совсем излишне…

— Специфические способности, личные качества и черты характера эффективных управляющих (морально-этические, интеллектуально-культурные, образовательно-профессиональные и другие аспекты)

Обсуждение в публицистической литературе этой наиважнейшей и самой спорнойдо сих пор для науки и теории управления темы личных качеств управляющих, необходимых им для того, чтобы стать эффективными, начнем с не менее спорной, но весьма популярной мысли самого Питера Друкера: «Другими словами, эффективность — это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребёнку не составит труда в них разобраться. В то же время, невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего «я». Чтобы они вошли в привычку, необходима практика, практика и ещё раз практика.». Выучили?.. Запомнили хорошо?!.. Не забудьте, эффективность — это «набор практических методов, которым всегда можно научиться.»… Слово «всегда» в данном контексте предполагает и то, что «каждый» человек, при желании, может овладеть этим набором методов: ведь иначе оно теряет свой смысл. Что и подтверждается следующим замечанием, сделаннымдалее: «Известные мне должностные лица, которые не придерживаются этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни обладали» (Питер Друкер: «Эффективный управляющий»).

Итак, если эффективность — это набор «практических методов», привычек, которые можно «зазубрить» и закрепить применением в практике, то это должно быть доступно, практически, каждому человеку. Эти методы, выученные управляющим, по мнению Питера Друкера, неизбежно сделают его эффективным управляющим. Теоретически выглядит логично, а практически не сложно, не правда ли?.. Это как научить человека грамоте: умению читать и писать… Берете любого управляющего, заставляете его выучить методы эффективности Друкера (правда, кроме Друкера есть еще несколько десятков других, только американских учителей эффективности, каждый из которых настойчиво предлагает свою систему управления и методику эффективности…) и получаете эффективного управляющего. Получается, что качества управляющих, их способности, таланты и образование не имеют никакого значения — нужно просто выучить набор методов, предлагаемых нам консультантами по эффективности. Причем, зачастую, у каждого консультанта, будь он теоретиком или менеджером-практиком, добившимся больших успехов, популярности и богатства, свой «набор методик», который гарантирует каждому достижение успеха в любом деле. Даже без глубокого теоретического анализа и практического испытания на себе, что-то нам говорит, что это было бы слишком легко и просто. Однако, если бы это было так легко, то на свете не осталось бы ни одного неэффективного управляющего и ни одной неэффективной организации. А если еще более глобализировать проблему, с учетом важности вопроса, можно уверенно утверждать, что если бы обучение управляющих эффективности было бы настолько легко и просто — прочтением нужных книжек об управлении и «вызубрив» методы (которых, правда, не один и не два и даже не 100…и количество этих методов растет по мере появления все новых «методических книжек», которые пишет по примеру своих американских кумиров и коллег, каждый, добившийся удачи в создании на рынке хоть небольшого продукта или сети закусочных, принесших ему известность и достаточные для популярности финансовые средства, способный составлять предложения из слов в количестве более трех…), в них изложенные, то в мире не осталось бы ни одной плохо управляемой страны и неэффективной организации, люди на всех континентах жили бы мирно, комфортно и счастливо. Однако, пока это не так. И неэффективных стран, обществ, организаций и управляющих намного больше, чем эффективных. Поэтому, бедности, несчастьям и проблемам в мире не видно конца, оптимизма и надежд на светлое будущее человечества все меньше и меньше… Разбирать методику управления, личные врожденные качества и приобретенные навыки эффективного управляющего это все равно, что пытаться грамматикой и стилистикой выявить причины, формы и способы сотворения великого литературного произведения. Все примеры великих управленцев, приводимые и разбираемые исследователями управления, начиная с менеджеров компаний и заканчивая императорами, президентами стран, полководцами, руководителями общественных движений и организаций, являются примерами гениев управления и творцами «великих произведений управления». Можно научить любого сносно и даже хорошо рисовать, но нельзя научить гениальности и помочь создать «великий шедевр» изобразительного искусства. С другой стороны, каждого большого мастера когда-то кто-то учил азам мастерства. Поэтому, конечно же, гениальность может проявляться, только достигнув вершин мастерства и профессионализма. Трудно было бы представить Толстого, Достоевского, Шекспира или Хемингуэя великими писателями, писавшими с ошибками и плохо разбиравшимися в грамматике языка. Точно также, конечно же, невозможно проявлять чудеса эффективности и создавать фантастически эффективные организации, не обладая всеми теми навыками, знаниями и методиками, подробно изученными Друкером, Кови и другими исследователями. А всех этих навыков и знаний невозможно достичь без увлеченности, одержимости и страсти к управлению. Таким образом, мотивированный страстью управления человек, обладающий минимумом необходимого интеллекта и образования, относительно «легко и быстро» может освоить все «мастерство» управления, однако, даже подробное изучение и знание всех методов и навыков, необходимых для эффективного управления, без увлеченности и одержимости не дадут тот высокий эффект результативности, который мы называем «эффективным управлением». В то же время «увлеченный управлением» должен, без сомнений, обладать и многими другими востребованными качествами и нужными свойствами (начиная с природных «биологических» и заканчивая приобретенными — «культурными»), которые сделают возможным достижение его целей в управлении. Раскрывая понятие «самоактуализированных» людей (к которым, по нашему мнению, безусловно, относятся все эффективные управляющие) Абрахам Маслоу отмечает: «самоактуализированные люди по сути своей очень гибки, они способны адаптироваться к любой среде, к любому окружению. С хорошими людьми они обращаются именно так, как того заслуживают хорошие люди, тогда как к плохим относятся именно как к плохим.». Строго говоря, критерий самоактуализации является, на наш взгляд, не только показателем нахождения человека на самой высшей точке развития (в чем мы с выдающимся психологом и гуманистом А. Маслоу совершенно согласны), но и одним из самых основных и непременных для определения потенциальной (возможной при наличии прочих факторов и стремления самоактуализированного человека) эффективности управляющего. Но об этом, то есть, о критериях и факторах выявления самоактуализированных управляющих, несколько позже мы еще подробно поговорим.

Нужно отметить, что личные качества любого человека это либо данные человеку природой и наследственностью (интеллект, психо-эмоциональный характер и др.) либо приобретенные в процессе воспитания, образования и социально-трудовой деятельности (знания, навыки, способности, умения ит. д.). По сути, человек как био-социальное существо представляет собой соединение природных (биологических) и социальных (приобретенных) качеств.

При этом нельзя забывать, что все качества человека базируются и служат его ценностям, которые в свою очередь связаны с нацеленностью на определенный способ существования — бытие или обладание, о которых говорил самый яркий представитель «Франкфуртской школы» социальной философии, психолог и социолог Эрих Фромм: «Обладание и бытие — это не просто некие отдельные качества индивида, примером которых могут быть выражения „у меня есть машина“, „я белый“, „я счастлив“ и др., а два основных способа существования, два разных вида ориентации и самоориентации в мире, две различные структуры характера, преобладание одной из которых является определяющим для всего, что человек думает, чувствует, делает.». (Э. Фромм, «Иметь или быть?»)

Качества и характеристики работников, в том числе управляющих, подробно и с точки зрения рациональности и результативности исследовал другой американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор, который изучал в США это направление социальной психологии в течение многих лет. Дуглас Мак-Грегор, в соответствии с результатами своих научных исследований, выработал и изложил совершенно простые практические подходы, навыки, методы и принципы управления людьми в трудовых коллективах. Мак-Грегор в своей книге «Человеческая сторона предприятия» описал существующие подходы к управлению в коллективах, в которых сотрудников мотивируют либо жесткие авторитарные методы управления (теория Х), либо самоконтроль и самомотивирование сотрудников (теория Y). Д. Мак-Грегор в результате проведенных исследований утверждал, что существует два вида управления персоналом предприятия (организации), первый из которых основывается на «теории X» — система строгого и постоянного контроля, жесткого управления, а второй — на «теории Y» — системе доверия и поощрения творческой инициативы. Кроме того, Мак-Грегор определил те сферы деятельности, где каждая из его методических теорий (теории X и Y) наиболее востребована, оправдана и максимально эффективна. Управляющие по Теории X не могут и не будут доверять ни одному сотруднику, и даже — партнерам и клиентам (потребителям). Менеджеров (управляющих) Теории X, по сути, можно уверенно считать заведомо неэффективными, вредоносными и убыточными. Они не только сами неэффективны, но даже можно сказать, что они являются препятствием высокой производительности, эффективности деятельности организации и оптимальности управления. Менеджер Теории X Мак-Грегора считает, что его сотрудники не хотят работать добросовестно и эффективно, стремятся избегать надлежащего выполнения обязанностей и основным средством принуждения в организации являются средства материального поощрения и наказания. Теория Y же утверждает, что для человека естественно и нормально тратить свою энергию, интеллектуальные и физические силы на работу и от этого он так же естественно получает моральное удовлетворение, как и от развлечений, отдыха и общения с близкими людьми. А на практике это означает, что «хорошим» работникам (особенно — управляющим) нужно максимально доверять и предоставлять им полную свободу действий в выполнении своих служебных обязанностей, он может достичь эффективности только при свободе профессиональной деятельности и внутреннем самопобуждении к результативности и карьерному самоутверждению. Таким образом, теории Мак-Грегора основаны, на самом деле, на практическом применении «пирамиды Маслоу» в управлении персоналами организаций. Эти теории стали объектом критики многих сециалистов по уравлению и практиков-менеджеров. Однако, многие мотвационно-управленческие концепции и программы основаны именно на разделении или сочетании методов управления в соответствии с подходами Дугласа Мак-Грегора.

Нужно отметить, что еще до Мак-Грегора и Маслоу многие философы, социологи и психологи говорили о том, что люди различны по своему честолюбию, добросовестности и трудолюбию: кто-то трудоголик честолюбивый и амбициозный, а кто-то интроверт-ленивец, которому в жизни нужно лишь удовлетворение своих основных потребностей еды, жилья и обеспечения потомства. Даже в одной организации могут работать как сотрудники, которых нужно принуждать к выполнению своих обязанностей и контролировать качество их работы, так и «самоактуализированные» перфекционисты, стремящиеся к наивысшему результату в своей работе, которых не нужно заставлять делать свою работу хорошо и контролировать выполнение своих функций. Делить же организации на управляемые Теорией Х или Теорией Y, или же, работников одной организации на тех, кто должен управляться Теорией Х и на тех, кто может работать в соответствии с Теорией Y, не только нецелесообразно, но и невозможно.

Думаю, что является вполне ясным для каждого, кто работал хоть какое-то время в сложной иерархически структурированной организации, что реализовать на практике эти теории Мак-Грегора по отдельности невозможно, да и не целесообразно. Особенно это касается деятельности управляющих. По отношению к управляющим (менеджерам) разделительный подход на Теорию Х и Теорию Y совершенно непригоден и все попытки, предпринимаемые по внедрению одной из них или их сочетание, неизбежно приводят к потере эффетивности и рациональности в управлении. Например, во многих неразвитых странах органы государственного управления и различные государственные ведомства практикуют (кстати, по настойчивым рекомендациям иностранных консультантов из развитых стран) в своей деятельности одну из или обе Теории Мак-Грегора (чаще всего, конечно же, Теорию Х) и результат применения их еще больше ухудшает качество управления в этих организациях. В этом смысле подходы Питера Друкера, являясь слишком обобщенно-методическими, конечно все же, более обоснованны, верны и дальновидны с точки зрения практического применения, чем конкретные, но весьма сомнительные теории Мак-Грегора. Например, такая интересная мысль, практическая ценность и конкретная польза которой весьма сомнительна, но, все же и не настолько ущербна и вредна как некоторые конкретные концепции и теории: «Истории известно множество имён великих полководцев, которые были эгоцентричны, тщеславны и самовлюблённы по характеру. (Однако не все генералы, обладавшие этими качествами, были вписаны в анналы истории.) Но тот политик, который не хочет всеми фибрами своей души стать президентом или премьер-министром, вряд ли запомнится как государственный деятель. В лучшем случае он может стать весьма полезным исполнителем. Для нечто большего нужна личность достаточно тщеславная, чтобы верить, что весь мир, или, по крайней мере, вся нация, нуждается в тебе как в лидере. (Опять же, обратной зависимости здесь не наблюдается). Если возникает необходимость в людях, способных руководить в опасной ситуации, то обращаются к таким людям, как Дизраэли и Франклин Рузвельт, не считаясь с отсутствием у них скромности и смиренности.» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»). Далее Питер Друкер разъясняет свой главный тезис управления: «Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всём, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют по существу сходные методы решения.». Конечно, это разъяснение ничего не проясняет в вопросе понимания и оценки значения «эффективности», но хотя бы не требует жесткой дисциплины и контроля или применения поощрений для сознательных и добросовестных управляющих. Кстати, нужно добавить, что в конце своей жизни, незадолго досмерти Мак-Грегор работал над новой своей Теорией Z, которая, дополняя две предыдущие теории, формулировала более совершенный подход к управлению персоналом, в которой пытался соединить запросы и потребности корпораций и стремления отдельного человека. Эта незаконченная работа и нерасписанная идея Мак-Грегора была продолжена и расписана Уильямом Оучи (William Ouchi) в опубликованной в 1981 году в своей книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов», где представлена в качестве наиболее предпочтительных концепций «модель японского менеджмента». Теория была представлена Оучи по результатам исследования им японских методов и принципов управления, в которых используются такие специфические принципы как «пожизненная занятость» работников, «решения на основе консенсуса», медленное, но пастоянное карьерное продвижение, оперативная передача служебной информации, отождествление собственной работы с интересами своей компании и другие принятые в Японском обществе понятия. Врядли Мак-Грегор представлял свою Теорию Z в таком виде.

Вопрос, занимающий всех исследователей и менеджеров-практиков (да и не только их) уже давно: является ли врожденным талантом «способность эффективно управлять» или она может и должна приобретаться человеком, как и другие знания, способности и навыки?!!.. Или как сказал Питер Друкер: «Является ли она („эффективность управления“ — прим. автора) областью знаний, подлежащей концептуальному и систематизированному изучению? Или же это просто навык? Может ли она приобретаться путём многократного повторения одних и тех же процессов?» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»). И опять у нас выходит на первый план научный «спор генетиков (биологов) с культурологами» (естественников с гуманитариями), а по сути, если угодно — философов-рационалистов с иррационалистами. Психологи же, как всегда, не принимая ничьей стороны полностью, держатся золотой середины и тем самым еще больше подливают масла в огонь важнейшего священного боя уважаемых научных направлений: «Споры о роли наследственности и среды сегодня практически ничем не отличаются от тех, что велись пятьдесят лет назад. Мы по-прежнему слышим как адептов упрощенной теории инстинктов, с одной стороны, так и высказывания, выражающие крайнее презрение по отношению к инстинктивизму, презрение, расцветающее на почве тотального и радикального инвайронментализма. Тезисы как одних, так и других слишком легко опровергнуть, они настолько несостоятельны, что мы вправе назвать их просто глупыми. В противовес этим двум полярным точкам зрения я предлагаю третью — мою теорию, которую я формулирую в главе 6 („Мотивация и личность“ — прим. автора) и поясняю в последующих главах. По моему мнению, человек обладает лишь очень слабыми рудиментами инстинктов, которые даже не стоило бы называть инстинктами в истинном, животном, смысле этого слова. Эти рудименты, эти инстинктоидные тенденции настолько слабы, что не могут противостоять культуре и научению, — последние факторы гораздо более сильны и могучи. Фактически, можно сказать, что психоанализ и другие формы вскрывающей терапии, хотя бы тот же „поиск идентичности“, выполняют очень трудную, очень деликатную задачу высвобождения инстинктоидных тенденций, вызволения слабо обозначенной сущностной природы человека из-под груза внешних пластов, сформированных научением, привычками и культурными влияниями. Одним словом, человек имеет биологическую сущность, но эта сущность очень слаба и нерешительна: необходимы специальные методы, чтобы обнаружить ее. Человеку приходится искать и обнаруживать в себе — индивидуально и субъективно — свое животное начало, свою биологическую человечность.» (Абрахам Маслоу «Мотивация и личность»). Разделение человеческого существования Эрихом Фроммом на «бытие» и «обладание» в целом вносит в вопрос качественных характеристик людей более понятный философско-сущностный смысл и и придает ему приемлемый био-социальный аксиологический фундамент. Однако, прежде чем исследовать способности, навыки и качества управляющих, определяющие, в конечном итоге, качество, стиль и способы управления, делающие его эффективным, поговорим о тех факторах, которые могут привести людей к такой сложной, но привлекательной для многихлюдей деятельности как «управление».

Специалисты по управлению персоналом, согласно учению своего великого учителя и основоположника учения «о научении эффективности» Питера Друкера, благодаря которому и появилась их специальность, умеют убеждать руководителей организаций в том, что любого сотрудника можно научить стать управляющим, а любого управляющего — эффективным управляющим.

Несколько выше мы уже вскользь говорили, что этот постулат Друкера весьма спорен и сомнителен, он невероятно нереален хотя бы потому, что не только противоречит научному объяснению поведения человека, но и недоказуемо практически. Однако, чтобы объективно рассматривать и анализировать уверенные заявления востребованных по всему миру специалистов по управлению персоналом, являющихся одними из самых высокооплачиваемых и авторитетных управляющих. Поэтому они заслуживают того, чтобы мы подробно обсудили их деятельность и их методы работы. Каждая организация, находящаяся в активном развитии, нуждается в эффективных управляющих и поэтому осуществляет постоянный поисксоответствующих своим потребностям эффективных управляющих.

Эти вопросы являются актуальными и важнейшими для каждой организации и его управляющих на всех этапах развития и роста:

— Кто же может стать эффективным управляющим в данной организации?

— Как могут становиться эффективными управляющие уже работающие в данном предприятии?

— Кто может и должен заметить (распознать) и выбратьэффективного управляющего для его продвижения и самореализации?

Питер Друкер, а за ним и многие другие консультанты по управлению, утверждает, что не существует «прирожденных эффективных управляющих» и в то же время — любого человека можно научить «искусству эффективного управления»: «Вскоре я понял, что „эффективных личностей“ просто не существует.».

Свою позицию Питер Друкер подтверждает критикой работы другого теоретика управления, профессора Криса Арджириса, пришедшего в результатесвоих исследований к несколько отличным от идей Друкера выводам: «Согласно профессору Йельского университета Крису Арджирису, „успешный“ управляющий обладает десятью качествами, среди которых „умение переносить трудности“, „умение разбираться в законах конкурентной борьбы“ и „способность отождествлять себя с группами“. Однако, если бы только эти качества определяли личность управляющего, мы бы попали в беду. Ведь совсем немногим людям они свойственны от рождения. И, что ещё хуже, практически никто не знает, как их в себе воспитать. К счастью, существует множество высокоэффективных и удачных управляющих, которые зачастую не обладают ни одним из предписанных Арджирисом качеств. Мне также известно немало работников управления, которые, хотя и отвечают многим требованиям профессора, являются на редкость неэффективными.» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»).

Однако, противоречивость позиции Питера Друкера и всех его последователей, утверждающих, что любого человека путем обучения «набору практических методов, которым всегда можно научиться», легко «научить» стать эффективным управляющим, косвенно но явно, признается тем, что все консультанты и специалисты по управлению персоналом, наряду с методами и навыками от Друкера, уделяют не меньшее внимание и время на деятельность по поиску, подбору и оценке кадров, в том числе и кандидатов на управленческие вакансии. Причем, выбор и оценка пригодности специалистов к предполагаемой работе заключается в выявлении личных качеств и профессиональной квалификации каждого из кандидатов. И мало кто замечает в этом явное и взаимоисключающее противоречие: если можно научить эффективности управления любого человека, то зачем тратить так много средств и усилий для процедур отбора уравляющих?!! Насколько известно, два взаимоисключающих утверждения не могут бытьосновой одного вида деятельности. Как ни крути, а выходит, что «профессионалы» по сотворению чуда эффективности, обещающие сделать из каждого желающего эффективных управляющих, считают важнейшим фактором успеха личные качества, способности и необходимые характеристики управляющего.

Но какими же качествами должен обладать управляющий, чтобы стать «хорошим», то есть, как говорит Питер Друкер –«эффективным управляющим»?.. В предыдущих главах я постарался дать максимально возможный ответ на вопрос — что такое «эффективность» и даже представить некоторые подходы и критерии определения и измерения «эффективности» управляющих. Мы определились, что эффективные действия это те решения, которые наилучшим образом способствуют достижению целей организации. И если целей и задач у организации множество, то эффективность должна оцениваться в соответствии с балансом целевых приоритетов. Мы это показали на примерах некоторых стран, осуществивших кардинальные изменения в системе государственного управления. Можно это продемонстрировать и на примере одной компании. Например, государственное Производственное объединение «Азеригаз» является единственной организацией, фактически монополистом, в области распределения и обеспечения потребителей на всей территории Азербайджанской Республики газом. Как у газораспределительной компании-монополиста у нее несколько основных целевых задач: 1. Обеспечение всех потребителей в стране газом; 2. Обеспечение своевременной оплаты потребителями полученного газа; 3. Обеспечение безопасности в процессе транспортировки, доставки и потребления газа; 4. Сокращение и минимизация потерь газа; 5. Повышение качества газа и оказываемых абонентам (потребителям) услуг. Таким образом, для того, чтобы оценить эффективность управления этой газораспределительной компанией нужно оценить эффективность и успешность по всем пунктам основных целей деятельности организации. Если же, невозможно обеспечить позитивные изменения в деятельности по всем направлениям, то необходимо выделить самые приоритетные и первоочередные из всех целей, сосредоточить все внимание и ресурсы на совершенствовании деятельности именно в этих выбранных направлениях и, реализовав планы в этом, перенаправить ресурсы на остальные целевые задачи. Совершенно очевидно, что из перечисленных целей газовой компании можно выделить в качестве первоочередных «Обеспечение всех потребителей в стране газом», «Обеспечение безопасности в процессе транспортировки, хранения, доставки и потребления газа» и «Сокращение и минимизация потерь газа». Однако, руководство компании почему-то решило повысить эффективность в другой последовательности достижения целей и начать с этих двух задач: «Сокращение и минимизация потерь газа», «Обеспечение своевременной оплаты потребителями полученного газа». Акцентировав внимание на указанных направлениях, новый Генеральный директор предприятия в короткие сроки провел структурное изменение и кадровые перестановки, назначил на ключевые должности новых людей, не обладавших собственным видением реальных проблем этой сферы жизнеобеспечения населения. Мероприятия по уменьшению потерь газа сводились к поиску и ликвидации незаконных врезок (несанкционированное присоединение к распределяющим газовым сетям) и наказанию руководителей местных отделений, у которых самые высокие показатели потерь. Все эти активные меры по повышению эффективности организации привели к обратному: потери газа не уменьшились, а даже возросли, оплата газа потребителями хоть и выросла, произошла в основном за счет замены всех механических счетчиков на электронные счетчики с предварительной оплатой. Эти счетчики, во-первых, стоят неизмеримо дороже простых механических водомеров, во-вторых они капризны и сложны в использовании и потребители испытывают большие неудобства с их эксплуатацией, а кроме того они недолговечны и нуждаются в дорогостоящем и трудоемком сервисе. Таким образом, от того, какими способностями обладает управляющий, как он видит приоритетность задач организации или своего направления в этой организации, зависит его эффективность и достижения всего коллектива. Поэтому, когда мы говорили об общих понятиях и характеристиках управляющих, мы на первое место среди всех управляющих поставили руководителей (разного ранга и масштаба). Руководители как управляющиеявляются ключевыми фигурами любой организации. Начиная с руководителей-первых лиц и заканчивая руководителями самых низовых звеньев, в том числе и руководители, осуществляющие примитивный учет и контроль производства, несут в себе элементыобщей системы управления и, по общему правилу, редко попадают на руководящие должности совершенно случайным образом. Обычно, люди назначаются или избираются на различные руководящие должности благодаря каким-либо своим личным качествами и способностям. Какие же способности отличают людей, становящихся руководителями, а затем и успешными управляющими. Если Питер Друкер утверждает, что личные качества человека не имеют никакого значения и из любого человека можно сделать хорошего управляющего, а по теории профессораЙельского университета Криса Арджириса, «успешный управляющий обладает десятью качествами, среди которых «умение переносить трудности», «умение разбираться в законах конкурентной борьбы» и «способность отождествлять себя с группами». Кстати, профессор Альджирис не единственный, кто наделяет успешных управляющих типовыми качествами. Другие теоретики менеджмента считали, что успешными руководителями становятся люди, обладающие несколькими важными для управления качествами, например, коммуникабельность, лидерство, умение ясно и точно выражать свои мысли, высокая трудоспособность и склонность к аналитическому мышлению. Как видим, совершенно разные мнения и разные подходы к способности управляющих быть эффективными.

Кто же может стать эффективным управляющим? Я бы сказал так: есть множество качеств, способностей и умений человека, которые облегчают и помогают желанию управляющего стать эффективным. Таким образом, изначально для того чтобы управляющий смог стать эффективным, у него должно быть стремление, сильное желание к этому. С этим «особым качеством» всех эффективных управляющих знакомы все их друзья и родственники, особенно недовольны этим их жены или мужья: где бы ни находились эти управляющие, все их помыслы и интересы бывают связаны с их служебными проблемами и потребностями. Появившиеся в конце прошлого века средства связи и коммуникации (мобильная связь и интернет) сделали эту особенность увлеченных управляющих еще более возможной и реальной: они, даже находясь вдалеке от своего рабочего места и работников, могут в полном объеме выполнять все свои служебные функции и руководить почти всеми рабочими процессами. Тем самым, благодаря постоянной доступности связи и включения в рабочий процесс, практически отпала необходимость и во многих организациях изжита практика назначений на время отсутствия исполняющего обязанности отсутствующего управляющего. Сегодня управляющие, увлеченные стремлением стать эффективными и добиться ощутимых успехов в реализации целей своей организации, посвящают этому, практически, все свое сознательное время: они обсуждают дела во время завтраков, обедов и ужинов, дают поручения во время семейных прогулок и отдыха, ведут переговоры и знакомятся с докладами подчиненных во время поездок в машине, поезде и даже полетов на самолете. Можно сказать, что стремящийся стать максимально эффективным управляющий живет интересами своей организации и занят им круглые сутки, вынужденно отключаясь от этого только во время сна и тяжелых болезней, когда он по объективным причинам находятся вне сознания. Более того, почти все эффективные управляющие, которых мне доводилось знать лично, либо о которых читал, отличались тем, что очень мало времени выделяли для своего сна, а руководитель, который поздно ложится и рано встает всегда подтягивает всех своих подчиненных под свой режим. Однажды мне рассказали анекдотичный случай из жизни одного из считавшихся суперэффективными руководителей нефтяной отрасли Азербайджана во времена Советского Союза, при котором государственная нефтяная компания добилась фантастически высоких рекордных показателей добычи. Рассказ вызывает доверие, так как был передан самим участником событий и у него не было причин его придумать или приукрасить. Этот высокопоставленный руководитель, по рассказам многих его подчиненных, отличался неуемной энергией, феноменальной памятью и поразительной работоспособностью. Авторитет и уважение, которыми он пользовался были колоссальны и непоколебимы. Однажды глубокой ночью этот руководитель позвонил домой одному из директоров добывающих структурных подразделений и, разбудив его, вежливо спросил — «Что делаешь?». Здесь нужно отметить, что такие ночные звонки и полусонные обсуждения различных проблем и идей для подчиненных этого руководителя были, достаточно обычным и частым делом и многих из руководителей, которые привыкли не смешивать рабочее и личное время, это раздражало и злило. А управляющий нефте-газо-добывающим управлением, которому в очередной раз позвонил неугомонный шеф был одного возраста с ним, знаком с ним с молодости и говорил ему — «ты». Проснувшись и услышав в трубке уже в который раз голос своего шефа, он решил проучить его и сказать уже какую-нибудь бестактную грубость, чтобы навсегда отвадитьего от ночных звонков. Поэтому, услышав некорректный вопрос патрона «Что делаешь?» он с иронией ответил: «Что может делать нормальный семейный мужчина в 3 часа ночи, сплю рядом со своей законной и любимой женой!»… Каково же было недоумение опытного нефтяника, когда, приготовившись получить удовольствие от см