Отличный пример как локальные улучшения не ведут систему к глобальному оптимуму.
Основная идея: у каждой организации есть цель. Достижение этой цели обуславливается взаимодействием между многими компонентами. В результате, происходит некоторый парадокс: эффективность системы (с точки зрения цели) определяется эффективностью компонентов, но повышение эффективности компонентов не обязательно ведёт к повышению эффективности системы.
Что с этим делать: понять, какие звенья (связи) являются узкими и ограничивают эффективность. Фокус управляющего воздействия на них позволит получить наибольшее улучшения результата.
Хорошим фреймворком будет as-is - to-be - roadmap: сначала понять, что происходит в системе (найти узкое звено); потом понять, как должно выглядеть целевое состояние системы (какие конкретно метрики нас интересуют); и после этого придумать план действий.
Как следствие, проблемы организации могут быть в неправильном целеполагании: оптимизируем какие-то локальные КПЭ, вместо оптимизации действительно нужных: выручки или прибыли.
Автор приводит три ключевых показателя: throughput, inventories, free cash flow. Именно воздействие на эти показатели определяет настоящую эффективность компании с точки зрения повышения прибыли.
