Органики и механики
Методически двигаясь вперед или сумбурно во всех направлениях
Стоп! Возьмите карандаш и напишите на листе бумаги имена и фамилии трех ваших последних руководителей. Некоторое время внимательно смотрите на эти имена, оживите в памяти те месяцы или те годы, когда вы подчинялись этому человеку. А теперь я хочу, чтобы вы спонтанно высказали свое мнение о каждом из них. Думаю, что ваши мнения можно будет разделить на три категории:
Я обожаю этого парня. Это лучший руководитель в мире. Я до сих пор как минимум один раз в неделю разговариваю с ним, потому что этот парень научил меня всему, что я знаю о своей работе. Он — мой ментор.
Довольно безобидный. На самом деле этот парень не ставил передо мной амбициозных задач, но с другой стороны, он и никогда не сдерживал меня. Я не научился у него ничему особенному, но опять же, мне не приходилось бороться с кучей дерьма. А еще я не знаю, чем он вообще занимался, в большинстве случаев я был предоставлен самому себе… Да уж... Ну да ладно…
Худший. Руководитель. В моей жизни. Этот парень превратил мою жизнь в сущий ад. Я каждый раз думал о наших еженедельных тет-а-тетах с содроганием сердца. Я готовился к ним как минимум час, но мы всё равно в итоге обсуждали какую-то рандомную бесполезную ерунду. Казалось, что мы разговариваем на разных языках. В большинстве случаев я не знал, чего он от меня хочет, но даже если я и знал, то не хотел делать этого, потому что был ужасно зол на него. Мне постоянно хотелось щелкнуть его по носу.
Я хочу поговорить с вами о вашем «Худшем. Руководителе. В моей жизни», потому что велика вероятность того, что вы правы… Вы действительно разговаривали с ним на разных языках, и он злился точно так же, как и вы.
Будучи как линейным сотрудником, так и руководителем, вы взаимодействуете с двумя типами населения: с теми, с кем вы работаете, и с теми, на кого вы работаете. Диалоги с этими двумя типами очень отличаются друг от друга. Когда вы разговариваете с коллегами, вы говорите «Правду». Вы говорите Правду, потому что каждый из вас ведет ближний бой в своей собственной траншее, и что хорошего в том, чтобы говорить неПравду?
Когда вы говорите с руководителями, вы говорите о своей «Стезе». Стезя включает в себя вещи, которые мы должны делать, чтобы достичь корпоративного просветления. «Воистину! Я должен переписать эту спецификацию, это будет доброе дело!» или «Истинно говорю вам! Я буду работать в выходные!» Стезя — это то, как вы коммуницируете со своим руководителем. У этих диалогов будет совсем другое содержание и совсем другой тон, и если вы считаете, что у вас самый худший руководитель в мире, значит, вы неправильно с ним общаетесь.
Чтобы понять, как нужно разговаривать со своим руководителем, вы должны выяснить, как он (или она) собирает информацию и какова вероятность того, что он (или она) собирает ее либо органически, либо механически.
Зуд
Ваша первостепенная задача — выяснить, с кем вы имеете дело: с органиком или с механиком. Для этого вы должны представить себе какую-нибудь проблему как очень серьезный зуд. Итак, это не просто зуд! Это очень серьезный зуд. Почесать зудящее место — значит хорошенько потрудиться. Вот внутренний диалог механика и внутренний диалог органика в момент, когда они начинают чесать зудящее место:
Механик: «Зуд. Так-так! Этот зуд кажется мне очень знакомым. На самом деле я уже чесал точно такое же зудящее место в январе 2001-го. Сначала дайте мне покопаться в своих записях по поводу того зуда. Великолепно! Нам понадобится матрица. По вертикали у нас будут стоять задачи, которые, как я считаю, соответствуют разным сценариям чесания зуда, а в вертикальной колонке мы будем измерять прогресс по каждому из сценариев. Окей. Теперь нам нужно организовать совещание, чтобы сформировать организационный комитет…»
Органик: «Вау! Это же зуд! Гммммммм… Так, это фигово! Эй, Фрэнк, у нас тут зуд… Что думаешь? О да! Я думаю точно так же. Знаешь, этот зуд кажется мне каким-то знакомым… Наверное, мне стоит хорошенько подумать об этом, когда я поеду домой. Но сначала… Где Мэри? Она знает о зуде всё. Клянусь тебе, она подскажет нам пару неплохих идей… Интересно, что выдаст Гугл, если я задам в поиске “зуд”… Эй! А ведь это мысль…»
Механики двигаются вперед методически. Они собирают информацию тщательно и структурированно и сохраняют данные так, чтобы потом их можно было легко найти. Они спокойно ведут наблюдение, они часто повторяют одно и то же, они комфортны и предсказуемы, а еще они чертовски раздражают органиков.
Органики движутся сразу во всех направлениях. Они обычно громко разговаривают и любят шутить. Они задают вопросы, которые могут показаться бессмысленными. Когда они с вами разговаривают, то они наклоняются к вам всем телом. Если органик столкнулся с ужасной ситуацией, то вы можете подумать, что он — псих, потому что он по-прежнему продолжает улыбаться.
Немалая часть межличностных конфликтов на работе протекает по следующему сценарию:
Органик и механик сидят за столом напротив друг друга, смотрят друг на друга в упор и думают:
Механик: «Этот парень — ходячий хаос!»
Органик: «Этот парень ужасно зажатый!»
Они оба правы, потому что они оба нарушают правила приличия друг друга. Если вы это понимаете, значит, проблема уже наполовину решена. Остается только выяснить, как (черт возьми!) им общаться друг с другом, а это самая трудная часть решения проблемы.
Моя прошлая работа. Четыре года назад. Генеральный директор нанял меня директором по разработке софта, однако он продолжал искать вице-президента по разработке софта. Попутно замечу, что это очень плохое карьерное решение — устраиваться на работу, не зная, кому ты будешь подчиняться. Тридцатиминутное собеседование с вашим будущим руководителем — это критический момент, во многом определяющий, стоит ли вам принимать это предложение или нет. И вот почему…
Через несколько месяцев появился вице-президент по разработке софта. Он казался гениальным парнем. У него был неплохой технический бэкграунд… На мой взгляд, он был слишком тихим, но зато я был громким, поэтому мы вполне могли бы уравновешивать друг друга, ведь так? Наступил наш первый тет-а-тет. Я схватил свой большой черный блокнот и плюхнулся в кресло в его кабинете. И бабах! Гребаный микроменеджмент!
«Что происходит здесь? Что ты думаешь о сотруднике Х? А что ты скажешь о сотруднике Y? Мы выполнили задачу XYZ? Нет, почему? Подожди-подожди! Почему мы ее не выполнили? Нет, в самом деле, скажи мне прямо, почему мы ее не выполнили?» Вопросы, вопросы, вопросы. Данные, данные, данные. Боже мой! Этот парень, что, думает, что я целыми днями ничего не делаю, а только брожу по интернету? Окей. Спокойно, Рэндс. Сделай глубокий вдох. Это его первая рабочая неделя, он просто собирает информацию. Я не буду судить его слишком строго. Он успокоится, когда поймет, что у меня всё под контролем.
А вот и нет!
Прошел месяц, а артиллерийский обстрел вопросами так и не прекратился. Этот парень каждый раз засыпал меня рандомными вопросами, и я постоянно выходил из его кабинета с ощущением, что последние 72 часа рабочей недели я не делал ровным счетом ничего. Отличный повод, чтобы навесить на этого парня ярлык «Микроменеджер». Великолепно! Он — микроменеджер! Ну, и что теперь? Мне все равно каждую неделю приходится выходить из его кабинета с чувством, что я — бездельник. Он чистый механик, но что мне с этим делать?
Запомните! Механические руководители собирают информацию структурированно. Они это делают, потому что плохо умеют общаться с людьми. Чтобы собрать необходимый контент, они пользуются только левым полушарием. Это означает, что если ваш руководитель механик, то вам нужно выдавать ему информацию в структурированной, четкой и логичной форме.
Итак, я сделал для своего руководителя форму отчета о статусе проектов. Она начиналась с данных о наших продуктах, тут были перечислены все важные биты информации по каждому из наших продуктов. Затем я перечислял кадровые вопросы по каждой команде в отдельности. Статус по подрядчикам, статус по запросам, отпуска сотрудников.
Каждую неделю я заполнял эту форму за 24 часа до нашего тет-а-тета. Это был первый шаг, нагружающий мой мозг контентом прошедшей недели. Далее я вспоминал вещи, о которых мы говорили с ним на прошлой неделе, и проверял, чтобы у меня были самые свежие данные по всем этим горячим вопросам. За час до тет-а-тета я снова пересматривал свой отчет и уточнял его содержание. Когда я приходил на совещание, я доставал свои распечатки и начинал доклад. Я повторял одно и то же и никогда не отклонялся от структуры отчета. И так каждую неделю. Одна и та же структура отчета, под завязку полного данными, датами, вехами… то есть всеми существующими в нашей команде конкретными и реальными вещами.
Логика. Структура. Он это обожает. После первого тет-а-тета, на котором он не задал ни единого вопроса, я буквально прыгал от радости. Это означало, что я успешно предсказал абсолютно каждый вопрос, который он мог мне задать.
Мой вице-президент был механиком, он хотел видеть структуру, охватывающую все текущие вопросы. Вы уже наверняка догадались, что я органик. Мои тет-а-теты начинаются с вопроса: «Эй! Как у тебя, черт возьми, дела?», после чего мы просто «блуждаем» по разным темам. Вы выходите из моего кабинета с мыслью, что мы просто немного почесали языками. Однако пока мы болтали, я тщательно собирал контент. Какова была ваша реакция на вопрос X? Какие вопросы вы мне задавали? Да, кажется, что, задавая свои рандомные вопросы, я узнаю лишь самые тривиальные вещи, однако фактически я собираю гораздо больше информации, чем механики, потому что, кто, черт возьми, знает, о чем я еще собираюсь спросить.
Это одна ситуация, но в действительности их множество, и я гарантирую вам, что ваша ситуация — уникальна. Я посоветую вам вот что.
Если вы работаете на органика…
Вы должны верить в то, что у него есть план, даже если это звучит неправдоподобно. Не путайте его экстремальную открытость мышления с тупостью. У органиков часто есть более полная картина происходящего, потому что они гораздо лучше умеют общаться с людьми.
Если вы сами органик, то вы будете обожать ваши тет-а-теты, потому что можете регулярно впадать в креативное неистовство вместе со своим руководителем. Обсуждаемые темы меняются с дикой скоростью и исчезают ровно в тот момент, когда начинают казаться унылыми. Это вообще не похоже на работу!
Если вы — механик, то при работе с органическим руководителем вы будете чувствовать себя немного потерянным, потому что облегченные варианты микроменеджмента кажутся вам абсолютно нормальными. Они дают чувство структурированности. Большинство органических руководителей, с которыми я работал, умели надевать «шапку» механика и могли дать механикам это ощущение структурированности, однако их приходилось просить об этом, потому что это не было их естественным состоянием.
Это правда! Органики упускают детали, так как постоянно перепрыгивают с пятого на десятое.
Если вы работаете на механика…
Как я уже говорил раньше, механик не поверит в то, что вы справляетесь со своей работой, пока не увидит структуру, охватывающую все текущие вопросы. Вы должны перегрузить мозг механика данными, — только так вы сможете насытить его структурированный мозг. Если ваш механик продолжает задавать вам ровно те же самые вопросы и ни один из ваших ответов не кажется ему удовлетворительным, значит, пришло время возразить: «Я действительно не знаю, о чем вы меня спрашиваете».
Если вы органик, то будете ошибочно полагать, что механики вам не доверяют, и на самом деле вы совершенно правы: они вам не доверяют. Вы добьетесь их доверия, если будете вести себя с ними как механик. Для этого потребуется некоторая тренировка, но если вы уже работаете на одного из таких типов, то скоро вы выработаете великолепную ролевую модель. Я не предлагаю вам трансформироваться в механика (что невозможно), вы просто должны научиться говорить как механик настолько долго, чтобы ваш механический руководитель почувствовал себя спокойно. Когда он поверит вам, вы можете начинать быть с ним органиком. Он согласится.
Это правда. Механики редко вдохновляют органиков.
Ориентируйтесь на…
Как и с инкременталистами и комплеционистами, самые опасные виды органиков/механиков — это «двустволки». Мои личные фавориты — это механические органики. Этот народ владеет всеми хитрыми трюками сбора информации органиков, но одновременно обладает удивительными организационными способностями механиков. Они знают всё и никогда не забудут ни бита информации. Да, именно так!
Органические механики — это страшные люди. Они обладают экстремально глубокими знаниями, но у них нет той органической ниточки, которая сможет всё связать воедино. А теперь самая страшная часть! Тут и таится настоящая угроза. У них есть умысел. Они просто не дают вам его разглядеть. Органические механики будут непрерывно атаковать вас вопросами, а когда вы их «раскусите», они внезапно всё поменяют. Я это ненавижу. Я имел в виду: я это обожаю.
Методически двигаясь вперед или сумбурно во всех направлениях
Стоп! Возьмите карандаш и напишите на листе бумаги имена и фамилии трех ваших последних руководителей. Некоторое время внимательно смотрите на эти имена, оживите в памяти те месяцы или те годы, когда вы подчинялись этому человеку. А теперь я хочу, чтобы вы спонтанно высказали свое мнение о каждом из них. Думаю, что ваши мнения можно будет разделить на три категории:
Я обожаю этого парня. Это лучший руководитель в мире. Я до сих пор как минимум один раз в неделю разговариваю с ним, потому что этот парень научил меня всему, что я знаю о своей работе. Он — мой ментор.
Довольно безобидный. На самом деле этот парень не ставил передо мной амбициозных задач, но с другой стороны, он и никогда не сдерживал меня. Я не научился у него ничему особенному, но опять же, мне не приходилось бороться с кучей дерьма. А еще я не знаю, чем он вообще занимался, в большинстве случаев я был предоставлен самому себе… Да уж... Ну да ладно…
Худший. Руководитель. В моей жизни. Этот парень превратил мою жизнь в сущий ад. Я каждый раз думал о наших еженедельных тет-а-тетах с содроганием сердца. Я готовился к ним как минимум час, но мы всё равно в итоге обсуждали какую-то рандомную бесполезную ерунду. Казалось, что мы разговариваем на разных языках. В большинстве случаев я не знал, чего он от меня хочет, но даже если я и знал, то не хотел делать этого, потому что был ужасно зол на него. Мне постоянно хотелось щелкнуть его по носу.
Я хочу поговорить с вами о вашем «Худшем. Руководителе. В моей жизни», потому что велика вероятность того, что вы правы… Вы действительно разговаривали с ним на разных языках, и он злился точно так же, как и вы.
Будучи как линейным сотрудником, так и руководителем, вы взаимодействуете с двумя типами населения: с теми, с кем вы работаете, и с теми, на кого вы работаете. Диалоги с этими двумя типами очень отличаются друг от друга. Когда вы разговариваете с коллегами, вы говорите «Правду». Вы говорите Правду, потому что каждый из вас ведет ближний бой в своей собственной траншее, и что хорошего в том, чтобы говорить неПравду?
Когда вы говорите с руководителями, вы говорите о своей «Стезе». Стезя включает в себя вещи, которые мы должны делать, чтобы достичь корпоративного просветления. «Воистину! Я должен переписать эту спецификацию, это будет доброе дело!» или «Истинно говорю вам! Я буду работать в выходные!» Стезя — это то, как вы коммуницируете со своим руководителем. У этих диалогов будет совсем другое содержание и совсем другой тон, и если вы считаете, что у вас самый худший руководитель в мире, значит, вы неправильно с ним общаетесь.
Чтобы понять, как нужно разговаривать со своим руководителем, вы должны выяснить, как он (или она) собирает информацию и какова вероятность того, что он (или она) собирает ее либо органически, либо механически.
Зуд
Ваша первостепенная задача — выяснить, с кем вы имеете дело: с органиком или с механиком. Для этого вы должны представить себе какую-нибудь проблему как очень серьезный зуд. Итак, это не просто зуд! Это очень серьезный зуд. Почесать зудящее место — значит хорошенько потрудиться. Вот внутренний диалог механика и внутренний диалог органика в момент, когда они начинают чесать зудящее место:
Механик: «Зуд. Так-так! Этот зуд кажется мне очень знакомым. На самом деле я уже чесал точно такое же зудящее место в январе 2001-го. Сначала дайте мне покопаться в своих записях по поводу того зуда. Великолепно! Нам понадобится матрица. По вертикали у нас будут стоять задачи, которые, как я считаю, соответствуют разным сценариям чесания зуда, а в вертикальной колонке мы будем измерять прогресс по каждому из сценариев. Окей. Теперь нам нужно организовать совещание, чтобы сформировать организационный комитет…»
Органик: «Вау! Это же зуд! Гммммммм… Так, это фигово! Эй, Фрэнк, у нас тут зуд… Что думаешь? О да! Я думаю точно так же. Знаешь, этот зуд кажется мне каким-то знакомым… Наверное, мне стоит хорошенько подумать об этом, когда я поеду домой. Но сначала… Где Мэри? Она знает о зуде всё. Клянусь тебе, она подскажет нам пару неплохих идей… Интересно, что выдаст Гугл, если я задам в поиске “зуд”… Эй! А ведь это мысль…»
Механики двигаются вперед методически. Они собирают информацию тщательно и структурированно и сохраняют данные так, чтобы потом их можно было легко найти. Они спокойно ведут наблюдение, они часто повторяют одно и то же, они комфортны и предсказуемы, а еще они чертовски раздражают органиков.
Органики движутся сразу во всех направлениях. Они обычно громко разговаривают и любят шутить. Они задают вопросы, которые могут показаться бессмысленными. Когда они с вами разговаривают, то они наклоняются к вам всем телом. Если органик столкнулся с ужасной ситуацией, то вы можете подумать, что он — псих, потому что он по-прежнему продолжает улыбаться.
Немалая часть межличностных конфликтов на работе протекает по следующему сценарию:
Органик и механик сидят за столом напротив друг друга, смотрят друг на друга в упор и думают:
Механик: «Этот парень — ходячий хаос!»
Органик: «Этот парень ужасно зажатый!»
Они оба правы, потому что они оба нарушают правила приличия друг друга. Если вы это понимаете, значит, проблема уже наполовину решена. Остается только выяснить, как (черт возьми!) им общаться друг с другом, а это самая трудная часть решения проблемы.
Моя прошлая работа. Четыре года назад. Генеральный директор нанял меня директором по разработке софта, однако он продолжал искать вице-президента по разработке софта. Попутно замечу, что это очень плохое карьерное решение — устраиваться на работу, не зная, кому ты будешь подчиняться. Тридцатиминутное собеседование с вашим будущим руководителем — это критический момент, во многом определяющий, стоит ли вам принимать это предложение или нет. И вот почему…
Через несколько месяцев появился вице-президент по разработке софта. Он казался гениальным парнем. У него был неплохой технический бэкграунд… На мой взгляд, он был слишком тихим, но зато я был громким, поэтому мы вполне могли бы уравновешивать друг друга, ведь так? Наступил наш первый тет-а-тет. Я схватил свой большой черный блокнот и плюхнулся в кресло в его кабинете. И бабах! Гребаный микроменеджмент!
«Что происходит здесь? Что ты думаешь о сотруднике Х? А что ты скажешь о сотруднике Y? Мы выполнили задачу XYZ? Нет, почему? Подожди-подожди! Почему мы ее не выполнили? Нет, в самом деле, скажи мне прямо, почему мы ее не выполнили?» Вопросы, вопросы, вопросы. Данные, данные, данные. Боже мой! Этот парень, что, думает, что я целыми днями ничего не делаю, а только брожу по интернету? Окей. Спокойно, Рэндс. Сделай глубокий вдох. Это его первая рабочая неделя, он просто собирает информацию. Я не буду судить его слишком строго. Он успокоится, когда поймет, что у меня всё под контролем.
А вот и нет!
Прошел месяц, а артиллерийский обстрел вопросами так и не прекратился. Этот парень каждый раз засыпал меня рандомными вопросами, и я постоянно выходил из его кабинета с ощущением, что последние 72 часа рабочей недели я не делал ровным счетом ничего. Отличный повод, чтобы навесить на этого парня ярлык «Микроменеджер». Великолепно! Он — микроменеджер! Ну, и что теперь? Мне все равно каждую неделю приходится выходить из его кабинета с чувством, что я — бездельник. Он чистый механик, но что мне с этим делать?
Запомните! Механические руководители собирают информацию структурированно. Они это делают, потому что плохо умеют общаться с людьми. Чтобы собрать необходимый контент, они пользуются только левым полушарием. Это означает, что если ваш руководитель механик, то вам нужно выдавать ему информацию в структурированной, четкой и логичной форме.
Итак, я сделал для своего руководителя форму отчета о статусе проектов. Она начиналась с данных о наших продуктах, тут были перечислены все важные биты информации по каждому из наших продуктов. Затем я перечислял кадровые вопросы по каждой команде в отдельности. Статус по подрядчикам, статус по запросам, отпуска сотрудников.
Каждую неделю я заполнял эту форму за 24 часа до нашего тет-а-тета. Это был первый шаг, нагружающий мой мозг контентом прошедшей недели. Далее я вспоминал вещи, о которых мы говорили с ним на прошлой неделе, и проверял, чтобы у меня были самые свежие данные по всем этим горячим вопросам. За час до тет-а-тета я снова пересматривал свой отчет и уточнял его содержание. Когда я приходил на совещание, я доставал свои распечатки и начинал доклад. Я повторял одно и то же и никогда не отклонялся от структуры отчета. И так каждую неделю. Одна и та же структура отчета, под завязку полного данными, датами, вехами… то есть всеми существующими в нашей команде конкретными и реальными вещами.
Логика. Структура. Он это обожает. После первого тет-а-тета, на котором он не задал ни единого вопроса, я буквально прыгал от радости. Это означало, что я успешно предсказал абсолютно каждый вопрос, который он мог мне задать.
Мой вице-президент был механиком, он хотел видеть структуру, охватывающую все текущие вопросы. Вы уже наверняка догадались, что я органик. Мои тет-а-теты начинаются с вопроса: «Эй! Как у тебя, черт возьми, дела?», после чего мы просто «блуждаем» по разным темам. Вы выходите из моего кабинета с мыслью, что мы просто немного почесали языками. Однако пока мы болтали, я тщательно собирал контент. Какова была ваша реакция на вопрос X? Какие вопросы вы мне задавали? Да, кажется, что, задавая свои рандомные вопросы, я узнаю лишь самые тривиальные вещи, однако фактически я собираю гораздо больше информации, чем механики, потому что, кто, черт возьми, знает, о чем я еще собираюсь спросить.
Это одна ситуация, но в действительности их множество, и я гарантирую вам, что ваша ситуация — уникальна. Я посоветую вам вот что.
Если вы работаете на органика…
Вы должны верить в то, что у него есть план, даже если это звучит неправдоподобно. Не путайте его экстремальную открытость мышления с тупостью. У органиков часто есть более полная картина происходящего, потому что они гораздо лучше умеют общаться с людьми.
Если вы сами органик, то вы будете обожать ваши тет-а-теты, потому что можете регулярно впадать в креативное неистовство вместе со своим руководителем. Обсуждаемые темы меняются с дикой скоростью и исчезают ровно в тот момент, когда начинают казаться унылыми. Это вообще не похоже на работу!
Если вы — механик, то при работе с органическим руководителем вы будете чувствовать себя немного потерянным, потому что облегченные варианты микроменеджмента кажутся вам абсолютно нормальными. Они дают чувство структурированности. Большинство органических руководителей, с которыми я работал, умели надевать «шапку» механика и могли дать механикам это ощущение структурированности, однако их приходилось просить об этом, потому что это не было их естественным состоянием.
Это правда! Органики упускают детали, так как постоянно перепрыгивают с пятого на десятое.
Если вы работаете на механика…
Как я уже говорил раньше, механик не поверит в то, что вы справляетесь со своей работой, пока не увидит структуру, охватывающую все текущие вопросы. Вы должны перегрузить мозг механика данными, — только так вы сможете насытить его структурированный мозг. Если ваш механик продолжает задавать вам ровно те же самые вопросы и ни один из ваших ответов не кажется ему удовлетворительным, значит, пришло время возразить: «Я действительно не знаю, о чем вы меня спрашиваете».
Если вы органик, то будете ошибочно полагать, что механики вам не доверяют, и на самом деле вы совершенно правы: они вам не доверяют. Вы добьетесь их доверия, если будете вести себя с ними как механик. Для этого потребуется некоторая тренировка, но если вы уже работаете на одного из таких типов, то скоро вы выработаете великолепную ролевую модель. Я не предлагаю вам трансформироваться в механика (что невозможно), вы просто должны научиться говорить как механик настолько долго, чтобы ваш механический руководитель почувствовал себя спокойно. Когда он поверит вам, вы можете начинать быть с ним органиком. Он согласится.
Это правда. Механики редко вдохновляют органиков.
Ориентируйтесь на…
Как и с инкременталистами и комплеционистами, самые опасные виды органиков/механиков — это «двустволки». Мои личные фавориты — это механические органики. Этот народ владеет всеми хитрыми трюками сбора информации органиков, но одновременно обладает удивительными организационными способностями механиков. Они знают всё и никогда не забудут ни бита информации. Да, именно так!
Органические механики — это страшные люди. Они обладают экстремально глубокими знаниями, но у них нет той органической ниточки, которая сможет всё связать воедино. А теперь самая страшная часть! Тут и таится настоящая угроза. У них есть умысел. Они просто не дают вам его разглядеть. Органические механики будут непрерывно атаковать вас вопросами, а когда вы их «раскусите», они внезапно всё поменяют. Я это ненавижу. Я имел в виду: я это обожаю.
