Майкл ЛоппКак управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается. Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др. Вы проект-менеджер? Или хотите понять, чем же ваш чертов босс занимается весь день? Рэндс научит вас выживать в Токсичном Мире Надутых Индюков и процветать среди общего безумия дисфункционально-ярких людей. В этом странном сообществе маниакальных умников есть еще более странные существа — управленцы, которые через мистический организационный ритуал получили власть над планами, мыслями и банковскими счетами множества людей. Эта книга не похожа ни на один манускрипт по менеджменту или лидерству. Майкл Лопп ничего не скрывает, он просто рассказывает всё, как есть (возможно, не все истории стоило бы предавать огласке :) ). Но только так вы поймете, как вам выжить с таким боссом, как руководить гиками и нердами и как уже довести до хеппи-энда «тот гребаный проект»! «Это книга по менеджменту, полная инсайтов, идей и мнений о том, как следует руководить людьми. Вся приведенная здесь информация основана на моем личном опыте взаимодействия с реальными людьми (с которыми я общаюсь до сих пор). Мне бы очень хотелось сказать, что мой опыт лидерства всегда был положительным, но это не так. Несколько раз мне по-настоящему срывало крышу, причем при свидетелях. И именно эти свидетели помогали мне снова взять себя в руки и тем самым давали материал для еще одной страницы этой книги.» Майкл Лопп «Я очень признателен Стиву Джобсу, который не уволил меня, когда у него была такая возможность.» Майкл Лопп
Оттенки лидерства Существует масса разновидностей жутковатых титулов, защищающих неприступную крепость менеджмента. Руководитель по разработке софта, старший руководитель по разработке софта, директор по разработке софта, вице-президент по разработке софта, директор по информационным технологиям... Все эти названия нужны для того, чтобы понять, где данный конкретный человек стоит в пределах организационной структуры вашей компании. Однако на деле они лишь довольно пространно указывают на то, за что он, собственно говоря, отвечает. Тем не менее вы обязательно должны знать, за что все они отвечают, и неважно, являетесь вы руководителем или линейным сотрудником.
Нравится вам это или нет, но ваш босс прилагает к вашему карьерному росту столько же усилий, сколько прилагаете вы сами, а еще он (или она) два раза в неделю подписывает ваш расчетный лист, а это значит, что он (или она) вас кормит. Разумеется, вы можете прожить и без него, вы можете уйти куда угодно, но там, куда вы придете, тоже будет руководитель, у которого (тоже) будет своя маловразумительная повестка дня.
Существует три различных типа руководителя, и у каждого из них своя повестка дня. Общепринятые названия для этих типов: руководитель первого звена, руководитель среднего звена и исполнительные или генеральные директора. Повторюсь, эти названия служат для того, чтобы вы имели представление о том, где данный руководитель сидит в пределах организационной структуры компании, но они не скажут вам ничего о том, чем конкретно он занимается и в чем заключается его мотивация. Нам нужен другой набор названий. Нам нужны названия, которые не будут сбивать нас с толку мнимой иерархией.
Иерархия перспективы Чтобы понять повестку дня руководителя, вы должны понять, чего он хочет, а лучший способ для этого — выяснить, о чем он целыми днями думает. На что он обращает внимание? Куда устремлен его мысленный взор? Вероятнее всего, это будет одно из трех направлений.
Руководитель-интроверт. Этот тип руководителя обычно отвечает за небольшие команды, работающие над одним-единственным продуктом или над одной-единственной технологией. Взгляд руководителя-интроверта сфокусирован на его команде и на его продукте. Им известно, что в компании существуют и другие вещи, однако они не склонны к кросс-функциональности, если у их команды нет взаимозависимостей с какой-либо внешней командой.
Руководители-интроверты — это чаще всего молодые руководители, однако так бывает не всегда. Некоторые очень опытные руководители тоже предпочитают идти комфортным путем интроверта, потому что они хотят быть ближе к своей команде и к коду.
Всеобъемлющий руководитель. Традиционно, всеобъемлющие руководители образуют менеджерский состав среднего звена. Если взгляд руководителя-интроверта направлен вниз на его команду, то взгляд всеобъемлющего руководителя устремлен вдоль всей организации. Чаще всего это руководители руководителей, которые отвечают за множество продуктов и множество команд.
Основная задача всеобъемлющего руководителя — выяснить, что, черт возьми, происходит повсюду в организации. Это важно для них, потому что они (как вы узнаете через несколько мгновений) на самом деле руководят вашей компанией. Именно поэтому их никогда не бывает в офисе, они бегают повсюду и везде собирают информацию. Из-за этого постоянного сбора информации создается впечатление, что они разрываются на части. На самом деле так оно и есть. Слышите, как жужжит информация, непрерывно курсирующая по вашей среднеразмерной компании? Быть постоянно погруженным в этот информационный поток — работа на полную ставку.
Постойте! А разве этот всеобъемлющий руководитель не должен вскоре выпустить продукт? Нет! У него множество продуктов! Поэтому он нанял на работу настоящую рок-звезду — руководителя-интроверта, который разработает продукт согласно требованиям спецификации и выпустит его в срок, а он сам в это время может сосредоточить свое внимание на том, что станет выпускать в будущем и кого ему для этого необходимо нанять.
Руководитель-экстраверт. Это руководители высшего звена: вице-президенты, генеральные директора и т.п. Самое главное ложное представление о руководителях-экстравертах — это то, чем они занимаются. Вам кажется, что их приоритет номер один — это компания. Неверно! Благополучие компании — это зона ответственности всеобъемлющих руководителей. Всеобъемлющие руководители — это люди, которые проводят все свое рабочее время, разнюхивая по коридорам, проводя внутреннюю разведывательную деятельность и создавая империи из талантливых интровертов.
Взгляд руководителей-экстравертов сосредоточен на внешнем мире. Их интересует общественное восприятие компании, ее отношения с заказчиками, с финансовым сообществом и со всем окружающим миром. Именно поэтому они так редко бывают в главном офисе. Они постоянно отсутствуют, потому что они должны рассказывать окружающему миру о том, какую великолепную работу делают всеобъемлющие руководители и руководители-интроверты в их компании. Я не хочу сказать, что руководителей-экстравертов не интересует ежедневная корпоративная чепуха, происходящая внутри компании. Она их тоже интересует, но они, так же как и всеобъемлющие руководители, наняли группу настоящих рок-звезд — всеобъемлющих руководителей, чтобы те руководили компанией. Загвоздка в том, что, несмотря на то что руководить компанией на ежедневной основе — не их работа, они несут за нее ответственность. Трудная работенка!
Путаница в повестках дня Все эти должности могут еще сильнее вас запутать, если вы вдруг обнаружите, что один руководитель может иметь два названия должности. Во-первых, это будет титул, которым он наградил себя сам. Во-вторых, это будет то, как его воспринимают остальные сотрудники организации. В здоровой компании эти роли должны совпадать, однако большинство организаций нельзя назвать здоровыми.
Пример: вы работаете на руководителя, который воображает себя всеобъемлющим, в то время как организация застолбила его как интроверта. Это означает, что он целыми днями прочесывает коридоры вашей организации в поисках стратегических преимуществ, тогда как, на самом деле, должен сосредоточить всё свое внимание на вас — на своем старшем инженере, который объявляет ему, причем довольно громко: «У нас нет никаких шансов на то, чтобы выпустить продукт в срок!» Моя первая мысль в связи с этим такова: для вас это одновременно может быть как возможностью развития, так и проблемой. Проблема тут заключается в том, что ваш руководитель не обращает никакого внимания на свою основную работу, а возможность для вашего развития состоит в том, что вы это делаете за него.
Возможна еще одна вариация аналогичной путаницы: должность дана, но не используется. Например, когда интроверта повысили и теперь он вынужден играть роль всеобъемлющего руководителя. О, этот парень может всё испортить! Он будет портить всё не своими действиями, а скорее своим бездействием. Смотрите! Будучи интровертом, он не интересуется политическими интригами в здании № 27, он хочет разрабатывать и выпускать свои продукты, он хочет уйти с головой в детали. Проблема в том, что политические интриги в здании № 27 могут привести к тому, что его продукты станут уже не так важны. И вот вы остались без работы, так как руководитель вашего руководителя не проводил кросс-функциональные совещания, потому что единственное, чем он хотел заниматься, — это писать код. Вы уж простите…
Вот еще один, возможно, самый худший, пример подобной путаницы и одновременно одна из самых распространенных причин микроменеджмента. Ваш руководитель — микроменеджер, для вас это означает две вещи. Во-первых, вам будет казаться, что вы делаете бесполезную работу. Во-вторых, вам будет казаться, что человек, который заставляет вас делать эту бесполезную работу, невменяемый. Вы правы и в том и в другом. Микроменеджмент — это зачастую результат того, что руководитель перепрыгнул из одного класса в другой. Возможно, он интроверт, который испытывает панический страх из-за конечной точки производственного цикла, поэтому он вдруг начинает вести себя как интроверт. Проблема в том, что все знают, что он экстраверт. Он звучит как экстраверт, он разговаривает как экстраверт. Разумеется, все счастливы, потому что могут лично пообщаться с генеральным директором, однако одновременно всех настораживает тот факт, что он не делает свою работу — не руководит компанией.
Органики и механики Методически двигаясь вперед или сумбурно во всех направлениях Стоп! Возьмите карандаш и напишите на листе бумаги имена и фамилии трех ваших последних руководителей. Некоторое время внимательно смотрите на эти имена, оживите в памяти те месяцы или те годы, когда вы подчинялись этому человеку. А теперь я хочу, чтобы вы спонтанно высказали свое мнение о каждом из них. Думаю, что ваши мнения можно будет разделить на три категории:
Я обожаю этого парня. Это лучший руководитель в мире. Я до сих пор как минимум один раз в неделю разговариваю с ним, потому что этот парень научил меня всему, что я знаю о своей работе. Он — мой ментор.
Довольно безобидный. На самом деле этот парень не ставил передо мной амбициозных задач, но с другой стороны, он и никогда не сдерживал меня. Я не научился у него ничему особенному, но опять же, мне не приходилось бороться с кучей дерьма. А еще я не знаю, чем он вообще занимался, в большинстве случаев я был предоставлен самому себе… Да уж... Ну да ладно…
Худший. Руководитель. В моей жизни. Этот парень превратил мою жизнь в сущий ад. Я каждый раз думал о наших еженедельных тет-а-тетах с содроганием сердца. Я готовился к ним как минимум час, но мы всё равно в итоге обсуждали какую-то рандомную бесполезную ерунду. Казалось, что мы разговариваем на разных языках. В большинстве случаев я не знал, чего он от меня хочет, но даже если я и знал, то не хотел делать этого, потому что был ужасно зол на него. Мне постоянно хотелось щелкнуть его по носу.
Я хочу поговорить с вами о вашем «Худшем. Руководителе. В моей жизни», потому что велика вероятность того, что вы правы… Вы действительно разговаривали с ним на разных языках, и он злился точно так же, как и вы.
Будучи как линейным сотрудником, так и руководителем, вы взаимодействуете с двумя типами населения: с теми, с кем вы работаете, и с теми, на кого вы работаете. Диалоги с этими двумя типами очень отличаются друг от друга. Когда вы разговариваете с коллегами, вы говорите «Правду». Вы говорите Правду, потому что каждый из вас ведет ближний бой в своей собственной траншее, и что хорошего в том, чтобы говорить неПравду?
Когда вы говорите с руководителями, вы говорите о своей «Стезе». Стезя включает в себя вещи, которые мы должны делать, чтобы достичь корпоративного просветления. «Воистину! Я должен переписать эту спецификацию, это будет доброе дело!» или «Истинно говорю вам! Я буду работать в выходные!» Стезя — это то, как вы коммуницируете со своим руководителем. У этих диалогов будет совсем другое содержание и совсем другой тон, и если вы считаете, что у вас самый худший руководитель в мире, значит, вы неправильно с ним общаетесь.
Чтобы понять, как нужно разговаривать со своим руководителем, вы должны выяснить, как он (или она) собирает информацию и какова вероятность того, что он (или она) собирает ее либо органически, либо механически.
Зуд Ваша первостепенная задача — выяснить, с кем вы имеете дело: с органиком или с механиком. Для этого вы должны представить себе какую-нибудь проблему как очень серьезный зуд. Итак, это не просто зуд! Это очень серьезный зуд. Почесать зудящее место — значит хорошенько потрудиться. Вот внутренний диалог механика и внутренний диалог органика в момент, когда они начинают чесать зудящее место:
Механик: «Зуд. Так-так! Этот зуд кажется мне очень знакомым. На самом деле я уже чесал точно такое же зудящее место в январе 2001-го. Сначала дайте мне покопаться в своих записях по поводу того зуда. Великолепно! Нам понадобится матрица. По вертикали у нас будут стоять задачи, которые, как я считаю, соответствуют разным сценариям чесания зуда, а в вертикальной колонке мы будем измерять прогресс по каждому из сценариев. Окей. Теперь нам нужно организовать совещание, чтобы сформировать организационный комитет…»
Органик: «Вау! Это же зуд! Гммммммм… Так, это фигово! Эй, Фрэнк, у нас тут зуд… Что думаешь? О да! Я думаю точно так же. Знаешь, этот зуд кажется мне каким-то знакомым… Наверное, мне стоит хорошенько подумать об этом, когда я поеду домой. Но сначала… Где Мэри? Она знает о зуде всё. Клянусь тебе, она подскажет нам пару неплохих идей… Интересно, что выдаст Гугл, если я задам в поиске “зуд”… Эй! А ведь это мысль…»
Механики двигаются вперед методически. Они собирают информацию тщательно и структурированно и сохраняют данные так, чтобы потом их можно было легко найти. Они спокойно ведут наблюдение, они часто повторяют одно и то же, они комфортны и предсказуемы, а еще они чертовски раздражают органиков.
Органики движутся сразу во всех направлениях. Они обычно громко разговаривают и любят шутить. Они задают вопросы, которые могут показаться бессмысленными. Когда они с вами разговаривают, то они наклоняются к вам всем телом. Если органик столкнулся с ужасной ситуацией, то вы можете подумать, что он — псих, потому что он по-прежнему продолжает улыбаться.
Немалая часть межличностных конфликтов на работе протекает по следующему сценарию:
Органик и механик сидят за столом напротив друг друга, смотрят друг на друга в упор и думают:
Механик: «Этот парень — ходячий хаос!»
Органик: «Этот парень ужасно зажатый!»
Они оба правы, потому что они оба нарушают правила приличия друг друга. Если вы это понимаете, значит, проблема уже наполовину решена. Остается только выяснить, как (черт возьми!) им общаться друг с другом, а это самая трудная часть решения проблемы.
Моя прошлая работа. Четыре года назад. Генеральный директор нанял меня директором по разработке софта, однако он продолжал искать вице-президента по разработке софта. Попутно замечу, что это очень плохое карьерное решение — устраиваться на работу, не зная, кому ты будешь подчиняться. Тридцатиминутное собеседование с вашим будущим руководителем — это критический момент, во многом определяющий, стоит ли вам принимать это предложение или нет. И вот почему…
Через несколько месяцев появился вице-президент по разработке софта. Он казался гениальным парнем. У него был неплохой технический бэкграунд… На мой взгляд, он был слишком тихим, но зато я был громким, поэтому мы вполне могли бы уравновешивать друг друга, ведь так? Наступил наш первый тет-а-тет. Я схватил свой большой черный блокнот и плюхнулся в кресло в его кабинете. И бабах! Гребаный микроменеджмент!
«Что происходит здесь? Что ты думаешь о сотруднике Х? А что ты скажешь о сотруднике Y? Мы выполнили задачу XYZ? Нет, почему? Подожди-подожди! Почему мы ее не выполнили? Нет, в самом деле, скажи мне прямо, почему мы ее не выполнили?» Вопросы, вопросы, вопросы. Данные, данные, данные. Боже мой! Этот парень, что, думает, что я целыми днями ничего не делаю, а только брожу по интернету? Окей. Спокойно, Рэндс. Сделай глубокий вдох. Это его первая рабочая неделя, он просто собирает информацию. Я не буду судить его слишком строго. Он успокоится, когда поймет, что у меня всё под контролем.
А вот и нет!
Прошел месяц, а артиллерийский обстрел вопросами так и не прекратился. Этот парень каждый раз засыпал меня рандомными вопросами, и я постоянно выходил из его кабинета с ощущением, что последние 72 часа рабочей недели я не делал ровным счетом ничего. Отличный повод, чтобы навесить на этого парня ярлык «Микроменеджер». Великолепно! Он — микроменеджер! Ну, и что теперь? Мне все равно каждую неделю приходится выходить из его кабинета с чувством, что я — бездельник. Он чистый механик, но что мне с этим делать?
Запомните! Механические руководители собирают информацию структурированно. Они это делают, потому что плохо умеют общаться с людьми. Чтобы собрать необходимый контент, они пользуются только левым полушарием. Это означает, что если ваш руководитель механик, то вам нужно выдавать ему информацию в структурированной, четкой и логичной форме.
Итак, я сделал для своего руководителя форму отчета о статусе проектов. Она начиналась с данных о наших продуктах, тут были перечислены все важные биты информации по каждому из наших продуктов. Затем я перечислял кадровые вопросы по каждой команде в отдельности. Статус по подрядчикам, статус по запросам, отпуска сотрудников.
Каждую неделю я заполнял эту форму за 24 часа до нашего тет-а-тета. Это был первый шаг, нагружающий мой мозг контентом прошедшей недели. Далее я вспоминал вещи, о которых мы говорили с ним на прошлой неделе, и проверял, чтобы у меня были самые свежие данные по всем этим горячим вопросам. За час до тет-а-тета я снова пересматривал свой отчет и уточнял его содержание. Когда я приходил на совещание, я доставал свои распечатки и начинал доклад. Я повторял одно и то же и никогда не отклонялся от структуры отчета. И так каждую неделю. Одна и та же структура отчета, под завязку полного данными, датами, вехами… то есть всеми существующими в нашей команде конкретными и реальными вещами.
Логика. Структура. Он это обожает. После первого тет-а-тета, на котором он не задал ни единого вопроса, я буквально прыгал от радости. Это означало, что я успешно предсказал абсолютно каждый вопрос, который он мог мне задать.
Мой вице-президент был механиком, он хотел видеть структуру, охватывающую все текущие вопросы. Вы уже наверняка догадались, что я органик. Мои тет-а-теты начинаются с вопроса: «Эй! Как у тебя, черт возьми, дела?», после чего мы просто «блуждаем» по разным темам. Вы выходите из моего кабинета с мыслью, что мы просто немного почесали языками. Однако пока мы болтали, я тщательно собирал контент. Какова была ваша реакция на вопрос X? Какие вопросы вы мне задавали? Да, кажется, что, задавая свои рандомные вопросы, я узнаю лишь самые тривиальные вещи, однако фактически я собираю гораздо больше информации, чем механики, потому что, кто, черт возьми, знает, о чем я еще собираюсь спросить.
Это одна ситуация, но в действительности их множество, и я гарантирую вам, что ваша ситуация — уникальна. Я посоветую вам вот что.
Если вы работаете на органика… Вы должны верить в то, что у него есть план, даже если это звучит неправдоподобно. Не путайте его экстремальную открытость мышления с тупостью. У органиков часто есть более полная картина происходящего, потому что они гораздо лучше умеют общаться с людьми.
Если вы сами органик, то вы будете обожать ваши тет-а-теты, потому что можете регулярно впадать в креативное неистовство вместе со своим руководителем. Обсуждаемые темы меняются с дикой скоростью и исчезают ровно в тот момент, когда начинают казаться унылыми. Это вообще не похоже на работу!
Если вы — механик, то при работе с органическим руководителем вы будете чувствовать себя немного потерянным, потому что облегченные варианты микроменеджмента кажутся вам абсолютно нормальными. Они дают чувство структурированности. Большинство органических руководителей, с которыми я работал, умели надевать «шапку» механика и могли дать механикам это ощущение структурированности, однако их приходилось просить об этом, потому что это не было их естественным состоянием.
Это правда! Органики упускают детали, так как постоянно перепрыгивают с пятого на десятое.
Если вы работаете на механика… Как я уже говорил раньше, механик не поверит в то, что вы справляетесь со своей работой, пока не увидит структуру, охватывающую все текущие вопросы. Вы должны перегрузить мозг механика данными, — только так вы сможете насытить его структурированный мозг. Если ваш механик продолжает задавать вам ровно те же самые вопросы и ни один из ваших ответов не кажется ему удовлетворительным, значит, пришло время возразить: «Я действительно не знаю, о чем вы меня спрашиваете».
Если вы органик, то будете ошибочно полагать, что механики вам не доверяют, и на самом деле вы совершенно правы: они вам не доверяют. Вы добьетесь их доверия, если будете вести себя с ними как механик. Для этого потребуется некоторая тренировка, но если вы уже работаете на одного из таких типов, то скоро вы выработаете великолепную ролевую модель. Я не предлагаю вам трансформироваться в механика (что невозможно), вы просто должны научиться говорить как механик настолько долго, чтобы ваш механический руководитель почувствовал себя спокойно. Когда он поверит вам, вы можете начинать быть с ним органиком. Он согласится.
Это правда. Механики редко вдохновляют органиков.
Ориентируйтесь на… Как и с инкременталистами и комплеционистами, самые опасные виды органиков/механиков — это «двустволки». Мои личные фавориты — это механические органики. Этот народ владеет всеми хитрыми трюками сбора информации органиков, но одновременно обладает удивительными организационными способностями механиков. Они знают всё и никогда не забудут ни бита информации. Да, именно так!
Органические механики — это страшные люди. Они обладают экстремально глубокими знаниями, но у них нет той органической ниточки, которая сможет всё связать воедино. А теперь самая страшная часть! Тут и таится настоящая угроза. У них есть умысел. Они просто не дают вам его разглядеть. Органические механики будут непрерывно атаковать вас вопросами, а когда вы их «раскусите», они внезапно всё поменяют. Я это ненавижу. Я имел в виду: я это обожаю.
Инкременталистам нужно комплексное видение Рабочий день инкременталиста определяется четким количеством выполненных им задач. Сколько было совещаний? Сколько закрыто багов? Он обожает, например, в кафетерии напасть с расспросами на руководителя по разработке, который распускает ужасные слухи. Действия, действия, действия.
Внешне это может выглядеть так, как будто у вашего инкременталиста нет четкой цели, но обратите внимание на название его типа личности. Этот человек замотивирован целью достижения постоянного — инкрементального — прогресса, движения вперед.
Вопрос в том, что за цель стоит за этим постоянным движением. Каково его намерение? Из опыта своей жизни я знаю, что из-за всего этого постоянного движения не всегда ясно, в каком направлении он, собственно, идет. Это трудно определить, потому что он всегда выглядят ужасно занятым, но вопрос в том, какова природа его занятости?
Ваша цель при работе с инкременталистами — заставить их разработать или увидеть план действий «от звонка до звонка». Для них это будет непростой задачей, потому что обычно они не могут представить предстоящее совещание уже прошедшим. Если вам удастся сделать так, чтобы у них появилось комплексное видение ситуации, это даст им фундамент, которого они обычно не ощущают.
Ваш комплеционист должен двигаться в этом направлении.
Комплеционистам нужно движение Комплеционисты проводят очень много времени своей жизни, тряся головой, смотря в пол и бормоча: «Парни, а они могли запороть всё еще сильнее?» Факт состоит в том, что на каждую конкретную техническую проблему или конкретную проблему с продуктом найдется свой комплеционист, который точно знает, что нужно делать. Дело в том, что они не только способны видеть решение на данный момент времени; они способны видеть решение на два года вперед, а также решение на пять лет вперед. Кстати, решение на пять лет вперед будет значительно отличаться от решения на данный момент времени, именно поэтому все остальные им недовольны. У всех остальных нет видения на пять лет вперед.
Чувствуете себя глупо? Я — да!
А теперь поставьте себя на место комплециониста. Представьте себе, что вы вынуждены сидеть и смотреть на то, как инкременталисты с их безостановочной болтовней проталкивают свой недальновидный план, который очевидно обречен на провал. Неудивительно, что люди орут друг на друга в коридорах.
Обладая чудесным стратегическим видением, комплеционисты, однако, часто плохо чувствуют компанию и людей. Да, у них в голове есть технический сценарий на пять лет вперед, но они не имеют ни малейшего понятия, как начать продвигать этот сценарий в присутствии 12 абсолютно непохожих на них людей, которые, однако, должны их поддержать, потому что только так они смогут претворить свой план в жизнь. Именно по этой причине на комплециониста часто несправедливо навешивают ярлык «Брюзга». Разумеется, они чокнутые, но это не чокнутость ради чокнутости; это чокнутость, возникающая потому, что им не хватает коммуникационных способностей и навыков эффективного взаимодействия с людьми, чтобы убедить команду в своей правоте.
Две разные кофеиновые зависимости Сейчас я обрисовал ситуацию, в которой участвуют абсолютные типажи, однако в мире существуют гораздо более опасные варианты, и вы должны о них знать. В первую очередь это кофейные мутации этих двух ключевых типов личности.
Инкременталисты пьют много кофе, потому что у них зависимость от постоянного движения. Для них покориться этой зависимости — значит никогда ничего не доводить до конца. У них в голове нет концепции «Сделано», потому что «Сделано» означает, что больше не будет никакого движения. А кто же хочет останавливаться? Тут вы должны обращать внимание на предупреждающие знаки. Например, если, столкнувшись с серьезной проблемой, инкременталист будет постоянно искать новые пути решения и не начнет, собственно говоря, ее решать.
Комплеционисты пьют много кофе, потому что у них зависимость от мыслительной деятельности. В отличие от инкременталистов они почти ничего не говорят, потому что находятся в процессе глубокого изучения проблемы. Вам нужно дать комплеционистам время для того, чтобы они разработали план, но по истечении значительной части данного им срока вы должны проверить, держат ли они все еще биту или уже бьют ею по мячу.
Если комплеционист тих и спокоен, это не значит, что ему нечего сказать, он просто не привык говорить, пока не сформирует окончательный план действий. Проблемы возникают тогда, когда ваш комплеционист впадает в креативно-стратегическую нирвану, где завершение задачи менее важно, чем ее изучение.
На самом деле это очень простой пазл. Один тип личности обладает всеми способностями, необходимыми для того, чтобы выполнять свои задачи, но не совсем уверен в том, что делает. Другой тип личности точно знает, что делать, но не знает, как это сделать. Ваша задача как руководителя — найти эти два типа в вашей организации и состыковать их. Если они оценят преимущества друг друга, то у них получится самодостаточная стратегически-тактическая команда по разработке продукта.
Быть инкременталистом и быть руководителем — значит одно и то же: вы должны искать комплеционистов в своей команде. Я хочу сидеть напротив них за столом переговоров и видеть их понимающий взгляд. Взгляд, который говорит: «Эй! Я знаю, кто ты, и я не доверяю тебе. Но я понимаю, что мне необходимо то, что ты умеешь делать, поэтому я сижу здесь, скрестив руки на груди, и мы обязательно научимся работать вместе».
И инкременталист, и комплеционист руководствуются одной и той же целью. Они оба хотят успешно выполнить свою задачу, поэтому они жизненно необходимы для реализации любого плана, ведь вы стремитесь к генетическому разнообразию в популяции. Да, они будут спорить друг с другом, но они будут оперировать аргументами, которые нужны вашей команде. Это будут не аргументы, основанные на страхе: «Стоит или не стоит?» Это будут аргументы типа: «Давайте сделаем эту вещь. Давайте убедимся, что мы закончили ее, и давайте убедимся в том, что мы закончили ее правильно».
