– Значит, новый подход к соцпакетам предполагает, что все надо выдавать деньгами?
– По сути, да, но дело не только в этом. Теперь соцпакеты нужно по-другому «продавать», имея в виду индивидуальные пожелания. Тут необходимо учитывать вот какой момент: важно, чтобы сотрудники не только получили свободу выбора, но и смогли оценить шаги, предпринятые компанией для обеспечения их благами, а не восприняли все как само собой разумеющееся. Поэтому крайне важно уделять внимание системе корпоративных коммуникаций. Иначе возникнет классическая ошибка: все монетизировано – значит, все бонусы и прибавки посчитают и раз в год выплатят. Человек ничего не заметил, кроме того, что ему просто выдали очередную зарплату. Пропадает мотивационный смысл таких действий.
Компания заинтересована в другом: через систему коммуникаций и многократно повторяющихся сообщений человеку должно быть понятно, что конкретно организация делает для него, из чего состоит компенсационный пакет, какие дополнительные блага и за что он получил, помимо очередных выплат. Сотрудник должен видеть, какой вклад персонально в него делает компания. Итак, монетизируя соцпакет, нужно продумать систему доведения информации о получаемых благах до каждого сотрудника.
– Таким образом, роль компании заключается в том, чтобы обеспечить сотруднику свободу выбора?
– Соцпакет, дополнительные блага – это территория, которой люди хотят и должны управлять сами. А компания должна предоставить им такую возможность и достаточную степень свободы. То же относится, например, к абонементам на фитнес: компании часто дарят их сотрудникам. Но любая услуга нравится одним людям и не нравится другим. И вот сотрудники получили абонементы, а потом перестали ходить на фитнес. Причины могут быть разные, начиная с того, что не очень-то и хотелось посещать фитнес-клуб, ведь для этого надо перестраиваться, изменять свои привычки и т. д. Средства пропадают зря. А компания вместо благодарности получает массу негативных объяснений: «Там перестали убирать», «Там плохой сервис» и т. п.
Любые попытки компании дать сотрудникам бесплатно что-то хорошее и полезное – это территория:
• которая может быть оценена сотрудниками по достоинству, только если они сами в этом участвуют;
• которая быстро меняется. Компании не нужно гнаться за вариантами – она должна давать людям свободу выбора;
• которой люди должны, и могут, и хотят управлять сами.
– А в чем же тогда персональное внимание к потребностям каждого сотрудника? Получается, люди разные, а хотят одного и того же?
– Здесь нет противоречий. Мысль о том, что люди разные и что в компании должно быть много разных предложений, совершенно верна – на нее нужно ориентироваться. Надо искать варианты и разнообразие там, где компания может об этом позаботиться. Например, если она держит на своей территории структуры, которые реализуют услуги питания, это означает не только то, что для сотрудников организовано льготное питание. Это означает, что питание можно сделать качественным, доступным, интересным и разнообразным. Из опросов мы выяснили, что многие люди любят готовить, а следовательно, узнавать и обсуждать новые рецепты. Исходя из полученной информации мы оборудовали на каждом этаже маленькие кухни и начали регулярно проводить дни той или иной национальной кухни. Структуры общепита, расположенные на территории предприятия, тоже параллельно устраивали такие дни. В результате обеспечивалось богатство выбора, создавалась оживленная атмосфера, сотрудникам предоставлялась возможность дополнительно самовыразиться. И конечно, коллектив ощущал, что компания заботится о разных вкусах и потребностях.
– Везде ли работает этот «тренд свободы выбора»?
– Конечно, мы учитываем и особенности регионов, и уровень сотрудников. В этом тоже реализуется индивидуальный подход. Например, рабочим предоставляется общий пакет добровольного медицинского страхования, так как они «хотят меньше хлопот». А с сотрудниками других уровней этот вопрос обсуждается.
Может быть и обратный ход. Если, например, компания оптом закупает какие-либо продукты и услуги, то получает большую скидку и сотрудникам предоставляется возможность пользоваться этими скидками. Скажем, компания покупает услугу по страхованию жизни своего сотрудника за 8 копеек. Если же он сам обратится на рынок страхования, то для него это будет стоить огромных денег. В таких ситуациях предлагаемые услуги принимаются на ура. Только предложение должно точно совпадать с острой потребностью сотрудников. Что касается конкретно страхования жизни, то оно особенно хорошо воспринимается в регионах, среди сотрудников рабочих специальностей и если выполнение обязанностей сопряжено с высоким риском. В любом случае главное – узнать у людей, чего они хотят.
– По сути, да, но дело не только в этом. Теперь соцпакеты нужно по-другому «продавать», имея в виду индивидуальные пожелания. Тут необходимо учитывать вот какой момент: важно, чтобы сотрудники не только получили свободу выбора, но и смогли оценить шаги, предпринятые компанией для обеспечения их благами, а не восприняли все как само собой разумеющееся. Поэтому крайне важно уделять внимание системе корпоративных коммуникаций. Иначе возникнет классическая ошибка: все монетизировано – значит, все бонусы и прибавки посчитают и раз в год выплатят. Человек ничего не заметил, кроме того, что ему просто выдали очередную зарплату. Пропадает мотивационный смысл таких действий.
Компания заинтересована в другом: через систему коммуникаций и многократно повторяющихся сообщений человеку должно быть понятно, что конкретно организация делает для него, из чего состоит компенсационный пакет, какие дополнительные блага и за что он получил, помимо очередных выплат. Сотрудник должен видеть, какой вклад персонально в него делает компания. Итак, монетизируя соцпакет, нужно продумать систему доведения информации о получаемых благах до каждого сотрудника.
– Таким образом, роль компании заключается в том, чтобы обеспечить сотруднику свободу выбора?
– Соцпакет, дополнительные блага – это территория, которой люди хотят и должны управлять сами. А компания должна предоставить им такую возможность и достаточную степень свободы. То же относится, например, к абонементам на фитнес: компании часто дарят их сотрудникам. Но любая услуга нравится одним людям и не нравится другим. И вот сотрудники получили абонементы, а потом перестали ходить на фитнес. Причины могут быть разные, начиная с того, что не очень-то и хотелось посещать фитнес-клуб, ведь для этого надо перестраиваться, изменять свои привычки и т. д. Средства пропадают зря. А компания вместо благодарности получает массу негативных объяснений: «Там перестали убирать», «Там плохой сервис» и т. п.
Любые попытки компании дать сотрудникам бесплатно что-то хорошее и полезное – это территория:
• которая может быть оценена сотрудниками по достоинству, только если они сами в этом участвуют;
• которая быстро меняется. Компании не нужно гнаться за вариантами – она должна давать людям свободу выбора;
• которой люди должны, и могут, и хотят управлять сами.
– А в чем же тогда персональное внимание к потребностям каждого сотрудника? Получается, люди разные, а хотят одного и того же?
– Здесь нет противоречий. Мысль о том, что люди разные и что в компании должно быть много разных предложений, совершенно верна – на нее нужно ориентироваться. Надо искать варианты и разнообразие там, где компания может об этом позаботиться. Например, если она держит на своей территории структуры, которые реализуют услуги питания, это означает не только то, что для сотрудников организовано льготное питание. Это означает, что питание можно сделать качественным, доступным, интересным и разнообразным. Из опросов мы выяснили, что многие люди любят готовить, а следовательно, узнавать и обсуждать новые рецепты. Исходя из полученной информации мы оборудовали на каждом этаже маленькие кухни и начали регулярно проводить дни той или иной национальной кухни. Структуры общепита, расположенные на территории предприятия, тоже параллельно устраивали такие дни. В результате обеспечивалось богатство выбора, создавалась оживленная атмосфера, сотрудникам предоставлялась возможность дополнительно самовыразиться. И конечно, коллектив ощущал, что компания заботится о разных вкусах и потребностях.
– Везде ли работает этот «тренд свободы выбора»?
– Конечно, мы учитываем и особенности регионов, и уровень сотрудников. В этом тоже реализуется индивидуальный подход. Например, рабочим предоставляется общий пакет добровольного медицинского страхования, так как они «хотят меньше хлопот». А с сотрудниками других уровней этот вопрос обсуждается.
Может быть и обратный ход. Если, например, компания оптом закупает какие-либо продукты и услуги, то получает большую скидку и сотрудникам предоставляется возможность пользоваться этими скидками. Скажем, компания покупает услугу по страхованию жизни своего сотрудника за 8 копеек. Если же он сам обратится на рынок страхования, то для него это будет стоить огромных денег. В таких ситуациях предлагаемые услуги принимаются на ура. Только предложение должно точно совпадать с острой потребностью сотрудников. Что касается конкретно страхования жизни, то оно особенно хорошо воспринимается в регионах, среди сотрудников рабочих специальностей и если выполнение обязанностей сопряжено с высоким риском. В любом случае главное – узнать у людей, чего они хотят.
