Многие мои коллеги в других странах брали за правило оспаривать, например, спускаемый сверху из горних сфер корпорации план продаж, полагая, что так они могут добиться большей справедливости в распределении нагрузки, в оценке трудностей, с которыми они непременно столкнутся в процессе этой нелегкой работы. Я сейчас предвижу всплеск недоумения или даже гнева — я выбрал с самого начала другой путь: никогда не протестовать и не оспаривать решение верхних этажей власти в компании по этому поводу. План не обсуждается. Не потому что страшно вызвать недовольство руководства, а потому что… да не знает никто, ни они, ни я, как будет складываться реальная история, как будет развиваться рынок, что случится, а что нет в этом будущем плановом периоде, — так что зачем заранее ломать копья? На протяжении уже почти 30 лет своей профессиональной карьеры, будучи ответственным за так называемый P&L, то есть бюджет предприятия, я ни разу не пожалел о выборе этого подхода. Даже в ту пару лет из 30, когда план выполнить не удалось, — никогда не оправдывался. Это, пожалуй, еще один важный управленческий принцип, помогающий в жизни в корпорации, который я выработал в себе. Вместо оправдания неизменно подходит грамотно составленный план действий по исправлению ситуации, который может и не выстрелить, но это будет уже задача следующего года, следующего кризиса, если он вдруг случится. Но ведь, как правило, в одну воронку два раза снаряд не падает! Из этого и исходим.