☑ Резюме: У каждой стороны свое восприятие внешних факторов и рыночной ситуации.
✎ Комментарий: Одна и та же ситуация обычно рассматривается разными людьми по-разному. В переговорах важно помнить, что у оппонента может быть свой взгляд на вещи, в том числе, на сложившуюся ситуацию. Иногда некий факт для переговорщика – аргумент в свою пользу, но для другой стороны он может быть, наоборот, признаком несостоятельности его предложения.
Как правило, сами ситуации нейтральны. Выгодными или нет их делает взгляд бизнесмена. В том и заключается талант предпринимателя: четко определить открывающиеся возможности и адекватно оценить существующие угрозы для бизнеса. И в переговорах, и в бизнесе желательно уметь просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед. Для этого нужно осознавать свои сильные стороны и понимать, какие потребности клиентов вы можете удовлетворить и как сообщите об этом потенциальным потребителям.
3. Как заинтересовать собеседника?
История 8
Нет нужды
Несколько лет назад мы вели консалтинговый проект в крупном городе на юге России. Эта работа продолжалась несколько месяцев, и мы периодически летали туда из Москвы.
Местные партнеры, зная, что у нас большой опыт проведения корпоративного обучения, предложили провести семинар или тренинг (даже целую серию) для одной успешной региональной производственной компании. Потенциальный заказчик еще ничего не знал о наших намерениях, поэтому коллеги взялись за предварительные переговоры с руководителем этого предприятия, чтобы в следующий наш приезд провести совместную встречу с ним для обсуждения конкретных условий сотрудничества.
Никто не озаботился выяснением истинных потребностей клиента, а обоснование целесообразности наших действий звучало просто: производство успешное, одно из наиболее прибыльных в регионе. Развивается и диверсифицирует свою деятельность. Здесь работает 6 тыс. сотрудников, из них около 400 – менеджерского персонала, но сложившейся системы обучения на предприятии нет. Одно из ключевых подразделений – отдел маркетинга. Там в основном молодые сотрудники, которые с интересом относятся ко всему новому в том числе и к обучению. Почему бы известной компании с большим опытом развивающих мероприятий не провести для них хотя бы пару занятий по интересующей их тематике.
Мы собирались приехать в следующий раз через четыре недели.
За это время наши региональные партнеры провели несколько встреч с гендиректором предприятия (который также был основным собственником) на предмет обучения персонала вообще и отдела маркетинга в частности. При этом наши коллеги даже не пытались прояснить у директора, что он думает о развитии сотрудников, какие у него планы, что в этом направлении для него важно. Сама потребность подразумевалась исходя из обозначенных выше моментов.
Основной упор во время этих бесед делался на презентацию своей организации и московских партнеров, на описание содержания наиболее интересных тренинговых программ и методики проведения занятий. Чтобы показать «товар лицом» они уговорили (предварительно получив наше согласие) директора на проведение двухчасового презентационного мастер-класса с сотрудниками отдела маркетинга его компании.
Нам же сообщили: если демонстрационное занятие будет интересным и понравится участникам, то директор точно сделает заказ на проведение целой серии семинаров.
Что ж, мы хорошо подготовились. Презентационный мастер-класс прошел успешно, о чем говорили не только сами участники, но и их анкеты обратной связи. В приподнятом настроении мы вместе с нашими партнерами на следующий день прибыли на встречу с руководителем предприятия.
Он с интересом выслушал рассказ о наших впечатлениях от общения с сотрудниками отдела маркетинга, о возможных полезных для них тренингах и ожидаемом положительном эффекте от такого обучения, задал уточняющие вопросы, был гостеприимен и проявлял к нам искренний интерес. Встреча складывалась как нельзя лучше. Но когда мы подошли к решающему моменту обсуждения конкретных деталей возможного сотрудничества, последовал ответ, который нас разочаровал и немного обескуражил.
«Видите ли, – сказал директор, – вы действительно хорошо разбираетесь в тематике и умете работать с аудиторией. И, вероятно, польза от проведенного вами обучения будет. Но я в ближайшие полгода – год не планирую проводить корпоративное обучение менеджерского персонала. По мере необходимости мы посылаем отдельных сотрудников на те или иные внешние семинары и тренинги. Этого нам сейчас вполне достаточно. Я говорил об этом вашим коллегам еще во время нашей первой встречи. Но они либо не услышали меня, либо думали, что я изменю свое мнение после проведения презентационного обучения и знакомства с вами. Вы произвели на меня благоприятное впечатление, но у меня нет сейчас потребности в проведении корпоративного обучения, нет бюджета, и я не вижу смысла тратить на это ресурсы. Сейчас у меня, как у руководителя предприятия, другие приоритеты».
Что ж, в «сухом остатке» было позитивное впечатление, которое мы произвели на гендиректора успешного регионального предприятия. И на протяжении ряда лет мы поддерживаем с ним контакт, информируем его о наших новых программах и разработках. Он благосклонно отвечает на наши обращения. Но корпоративных тренингов не заказывает ни у нас, ни у других провайдеров, а продолжает посылать некоторых сотрудников на отдельные внешние семинары и тренинги.
☑ Резюме: Именно потребности и интересы формируют взаимную нужду участников бизнес-деятельности и, как следствие, побуждают сотрудничать и обсуждать условия взаимодействия.
Нужны ли вы партнеру? Есть тема для обсуждения и конструктивного диалога! Не можете удовлетворить интересы и потребности другой стороны? О чем тогда с вами говорить?
✎ Комментарий: Одна и та же ситуация обычно рассматривается разными людьми по-разному. В переговорах важно помнить, что у оппонента может быть свой взгляд на вещи, в том числе, на сложившуюся ситуацию. Иногда некий факт для переговорщика – аргумент в свою пользу, но для другой стороны он может быть, наоборот, признаком несостоятельности его предложения.
Как правило, сами ситуации нейтральны. Выгодными или нет их делает взгляд бизнесмена. В том и заключается талант предпринимателя: четко определить открывающиеся возможности и адекватно оценить существующие угрозы для бизнеса. И в переговорах, и в бизнесе желательно уметь просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед. Для этого нужно осознавать свои сильные стороны и понимать, какие потребности клиентов вы можете удовлетворить и как сообщите об этом потенциальным потребителям.
3. Как заинтересовать собеседника?
История 8
Нет нужды
Несколько лет назад мы вели консалтинговый проект в крупном городе на юге России. Эта работа продолжалась несколько месяцев, и мы периодически летали туда из Москвы.
Местные партнеры, зная, что у нас большой опыт проведения корпоративного обучения, предложили провести семинар или тренинг (даже целую серию) для одной успешной региональной производственной компании. Потенциальный заказчик еще ничего не знал о наших намерениях, поэтому коллеги взялись за предварительные переговоры с руководителем этого предприятия, чтобы в следующий наш приезд провести совместную встречу с ним для обсуждения конкретных условий сотрудничества.
Никто не озаботился выяснением истинных потребностей клиента, а обоснование целесообразности наших действий звучало просто: производство успешное, одно из наиболее прибыльных в регионе. Развивается и диверсифицирует свою деятельность. Здесь работает 6 тыс. сотрудников, из них около 400 – менеджерского персонала, но сложившейся системы обучения на предприятии нет. Одно из ключевых подразделений – отдел маркетинга. Там в основном молодые сотрудники, которые с интересом относятся ко всему новому в том числе и к обучению. Почему бы известной компании с большим опытом развивающих мероприятий не провести для них хотя бы пару занятий по интересующей их тематике.
Мы собирались приехать в следующий раз через четыре недели.
За это время наши региональные партнеры провели несколько встреч с гендиректором предприятия (который также был основным собственником) на предмет обучения персонала вообще и отдела маркетинга в частности. При этом наши коллеги даже не пытались прояснить у директора, что он думает о развитии сотрудников, какие у него планы, что в этом направлении для него важно. Сама потребность подразумевалась исходя из обозначенных выше моментов.
Основной упор во время этих бесед делался на презентацию своей организации и московских партнеров, на описание содержания наиболее интересных тренинговых программ и методики проведения занятий. Чтобы показать «товар лицом» они уговорили (предварительно получив наше согласие) директора на проведение двухчасового презентационного мастер-класса с сотрудниками отдела маркетинга его компании.
Нам же сообщили: если демонстрационное занятие будет интересным и понравится участникам, то директор точно сделает заказ на проведение целой серии семинаров.
Что ж, мы хорошо подготовились. Презентационный мастер-класс прошел успешно, о чем говорили не только сами участники, но и их анкеты обратной связи. В приподнятом настроении мы вместе с нашими партнерами на следующий день прибыли на встречу с руководителем предприятия.
Он с интересом выслушал рассказ о наших впечатлениях от общения с сотрудниками отдела маркетинга, о возможных полезных для них тренингах и ожидаемом положительном эффекте от такого обучения, задал уточняющие вопросы, был гостеприимен и проявлял к нам искренний интерес. Встреча складывалась как нельзя лучше. Но когда мы подошли к решающему моменту обсуждения конкретных деталей возможного сотрудничества, последовал ответ, который нас разочаровал и немного обескуражил.
«Видите ли, – сказал директор, – вы действительно хорошо разбираетесь в тематике и умете работать с аудиторией. И, вероятно, польза от проведенного вами обучения будет. Но я в ближайшие полгода – год не планирую проводить корпоративное обучение менеджерского персонала. По мере необходимости мы посылаем отдельных сотрудников на те или иные внешние семинары и тренинги. Этого нам сейчас вполне достаточно. Я говорил об этом вашим коллегам еще во время нашей первой встречи. Но они либо не услышали меня, либо думали, что я изменю свое мнение после проведения презентационного обучения и знакомства с вами. Вы произвели на меня благоприятное впечатление, но у меня нет сейчас потребности в проведении корпоративного обучения, нет бюджета, и я не вижу смысла тратить на это ресурсы. Сейчас у меня, как у руководителя предприятия, другие приоритеты».
Что ж, в «сухом остатке» было позитивное впечатление, которое мы произвели на гендиректора успешного регионального предприятия. И на протяжении ряда лет мы поддерживаем с ним контакт, информируем его о наших новых программах и разработках. Он благосклонно отвечает на наши обращения. Но корпоративных тренингов не заказывает ни у нас, ни у других провайдеров, а продолжает посылать некоторых сотрудников на отдельные внешние семинары и тренинги.
☑ Резюме: Именно потребности и интересы формируют взаимную нужду участников бизнес-деятельности и, как следствие, побуждают сотрудничать и обсуждать условия взаимодействия.
Нужны ли вы партнеру? Есть тема для обсуждения и конструктивного диалога! Не можете удовлетворить интересы и потребности другой стороны? О чем тогда с вами говорить?
