Знаете ли вы ключевые цели и план действий подразделения на ближайший год
лучше подойдет антропоцентрический подход Стэнфордской школы бизнеса[13]. Он состоит из 5 этапов:
1. Сопереживание: понимание потребностей пользователя.
2. Определение проблемы.
3. Генерация идей и решений.
4. Прототипирование: превращение идеи в продукт.
5. Тест: получение обратной связи от пользователей.
Дизайн-мышлению посвящены отдельные книги и обучающие курсы – их нет смысла пересказывать, а лучше прочитать и пройти самостоятельно.
Каждый сотрудник регулярно встречался со своими руководителями и лидерами проектов и сам решал, как именно действовать в каждом конкретном случае. Никакой централизованной системы целеполагания в виде KPI или OKR не было. Такой подход помогал людям ощутить значимость своего вклада в дело компании, почувствовать себя частью большой команды и начать мыс
. Поэтому руководство приняло единственно правильное решение: поставить всем сотрудникам одну командную цель – «провести ЧМ на должном уровне качества в рамках утвержденного бюджета».
Такими моделями могут быть:
✗ ключевые показатели эффективности (KPI);
✗ цели и ключевые результаты (OKR);
✗ сбалансированная система показателей (BSC);
✗ и даже ключевые обещания, придуманные основателем «ВкусВилл», который, кстати, тоже читает лекции и консультирует клиентов по стратегии бизнеса.
конкурсы на лучшего сотрудника, команду или проект по каждой из ценностей, фестивали видеоклипов, посвященных применению ценностей на практике, сессии вопросов и ответов с топами, которые рассказывают о поведении в соответствии с ценностями, движение амбассадоров ценностей.
• «Цифры много не бывает»: используйте все возможные ИТ-инструменты, чтобы обсудить этические дилеммы, касающиеся применения ценностей в работе. Это позволяет убрать барьеры между различными группами сотрудников и вовлечь их всех в коммуникацию. Лайки, шеры, комменты и репосты так же важны для корпоративных медиа, как и качественная полиграфия при издании буклетов и постеров.
Рис. 3. Пирамида опыта. Этап «знакомство с ценностями и корпоративной культурой»
ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 4:
• Участие в создании ценностей своей компании – это увлекательное приключение, которое повышает доверие и вызывает чувство сопричастности.
• Если компания пока не планирует менять ценности, можно использовать интерактивные форматы их продвижения:
всего голосов, обсуждаются на фокус-группах, которые проводят профессиональные маркетологи или социологи, умеющие правильно задавать вопросы и интерпретировать ответы.
✗ Окончательный список выносится на общее голосование сотрудников, что позволяет еще раз получить от них обратную связь и вовлечь больше людей в процесс.
✗ На протяжении всего проекта его освещают корпоративные медиа: например, через прямые включения из помещений, где проходят фокус-группы, или репортажи из регионов и цехов, которые активнее всего участвуют в голосовании.
✗ После утверждения листа ценностей по каждой из них выбирается пул амбассадоров, которые проходят специальное обучение и начинают активно продвигать ценности для внутренней и внешней аудитории.
Новая схема, использующая современные технологии, выглядит так:
✗ Создается проектная команда, куда входят представители разных подразделений. Роль команды – сформировать лонг-лист ценностей в соответствии с пожеланиями собственника или СЕО.
✗ На корпоративном портале, в интранете, чате или соцсетях проводится опрос сотрудников, где им предлагают выбрать из лонг-листа, подготовленного проектной группой, 4–5 ценностей, описывающих, в какой компании им всем хотелось бы работать. Очень важно, чтобы ответы отражали не текущее положение вещей, а желаемое.
✗ Ценности, набравшие больше
