кітабынан сөз тіркестері  KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #1

Задачи нам ставит не руководитель. Мы приходим в подразделение — «Что планируете делать?», пробежался по всем, согласовал со всеми задачи — «Кому что нужно, ребята?», пришел и положил руководителю — «Это со всеми согласовано». Задача должна быть сформулирована таким образом, чтобы у генерального не возникало потребности что-то додумывать. Там всё должно быть просто, понятно, прозрачно и, в конечном итоге, эффективно. И на эту задачу у руководителя нет основания сказать: «Извини, я где-то перегнул» — это я поставил себе такую задачу на месяц.

бизнесу привержены, которые вовлечены в этот бизнес и хотят дойти до верхних целей организации, которые они понимают и которые им интересны. С сотрудниками, которые просто лояльные, которые, так и быть, разрешают вам, своему руководителю, что-то там поменять, не нужно строить долгих отношений, тем более не надо пытаться строить партнёрских отношений, потому что это утопия.

Строить бизнес нужно для достижения целей организации, а не для удовольствия сотрудников. Людям не всегда должно быть очень удобно, комфортно на работе, иначе они задрёмывать начинают. Не нужно работать с лояльными людьми, то есть с теми, кто позволяет своему руководству «ну, ладно, сделайте это» или «ну, давайте вот это введём». Нужно работать с теми людьми, которые бизнесу

сначала надо сформулировать цели для должности, только после этого придумывать матрицу, должностные инструкции и все остальное

Поэтому генеральный директор, когда у него что-то хорошо, он всегда задает вопрос: «Что у нас не так работает, почему мы такие хорошие? И если мы такие хорошие, где наш колоссальный доход

начинать работу по Целевому Управлению (GOAL-технологии) нужно только в тот момент времени, когда все заинтересованные в этом лица могут четко сформулировать, что они хотят получить. Сформулировать не только на словах, а взять и записать эту цель. Если цель не ложится на бумагу, если её не нельзя записать, то это уже не цель

помнили.
Всегда соблюдайте иерархию целей в компании, службе, дивизионе, отделе. Сначала нужно придумать, что нужно делать вообще для всей организации в целом, а потом конкретно дворнику, токарю и т. д.

Люди в организации. Всегда нелепо предполагать, что мы работаем с глупыми людьми. Они всегда умны, причем они умны со своей выгодой. Они всегда знают, где взять для себя немного денег, либо немного горючего, либо как починить свою машину в корпоративном боксе — они всегда этот вариант найдут. Поэтому, как только мы начинаем думать, что мы умнее людей, с которыми работаем, мы очень сильно обжигаемся и наступаем на большие грабли.

Потому что один раз внедрить в умы — этого недостаточно, нужно постоянно это знание обновлять, обновлять и обновлять. Люди каждый раз, глядя на одни и те же рисунки, одни и те же диаграммы, все равно видят что-то новое, если хотят развиваться. А если человек не хочет развиваться, то, сами понимаете, учи — не учи человека, если он пришел с закрытыми глазами, с закрытыми ушами, с закрытым ртом — он все равно ничего не возьмет, даже с самого дорогого мероприятия

по достижению людьми результатов — человек лучше всего достигает результатов, когда он находится в некомфортной ситуации. Задача менеджеров — выводить сотрудников из состояния комфорта. Потому что сотруднику, которому всё комфортно, ничего не хочется делать