Правильно заданные профессиональные или оперативные цели — это:
согласованные с ценностями организации, целями подразделения и организации в целом; точные — ясно и четко определенные, сформулированные в виде утверждений; стимулирующие — побуждающие сотрудника добиваться высокого уровня результативности и двигаться вперед; измеримые — могут быть оценены в количественных или качественных показателях результативности; достижимые в пределах возможностей сотрудника — необходимо принимать в расчет все ограничения, из-за которых он рискует не достичь поставленных целей, в том числе недостаток ресурсов (денег, времени, оборудования, поддержки других людей), нехватку опыта или подготовки, внешние обстоятельства, неподвластные ему, и т.д.; разделяемые менеджером и самим сотрудником, — сотрудник должен сам ставить перед собой эти цели, а не считать их навязанными сверху, хотя возможны и ситуации, когда людей приходится убеждать принять на себя повышенные обязательства по сравнению с теми, которые им самим кажутся «потолком»; привязанные ко времени — цели должны быть достижимы в пределах определенного временного интервала (это требование не относится к постоянным или текущим целям); ориентирующие на работу в команде — требующие от сотрудника быть эффективным членом команды, в то же время не забывая об индивидуальных достижениях.
Планировать результативность — это значит устанавливать направление развития, согласовывать целевые показатели результативности и индивидуальные планы развития
Факторы, влияющие на оценку справедливости процедур, описывают Тайлер и Биз[27]. Это должное внимание к точке зрения сотрудника, устранение личной предубежденности или симпатии аттестующего по отношению к сотруднику, применение одних и тех же критериев оценки ко всем сотрудникам, быстрая обратная связь с сотрудниками по принятым решениям и исчерпывающее объяснение причин принятия конкретного решения.
Чего от меня ожидают? Ясно ли я представляю, каких результатов и какого поведения ждет от меня компания? Насколько я соответствую ожиданиям? Как коучинг и обратная связь помогут мне понять, хорошо ли я справляюсь со своим делом и что могу улучшить? Что это значит для меня? Как мои результаты и личный вклад конвертируются в признание и вознаграждение?
процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы; планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими; менеджеры должны получить схему определения и дифференциации личного вклада каждого сотрудника в выполнение плана и вознаграждать людей в рамках децентрализованной системы оплаты труда; необходимо убедиться, что решены все проблемы, чреватые недовыполнением плана или ограничивающие результативность сотрудников; «документация — только в исключительных случаях».
есть «инструмент управления, который помогает менеджерам руководить»; «определяется целью существования и ценностями корпорации»; призвано «обеспечивать действенные решения»; «занимается только тем, что находится в вашей власти, и что вы можете существенно изменить»; «сосредоточивается на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках»; «это не система — просто именно так мы управляем людьми»; «то, что делают менеджеры, — естественный процесс управления»; «опирается на общепринятые принципы, но действует гибко»; «сосредоточивается на развитии, а не на оплате»; «успех зависит от того, что представляет собой организация и чем она должна быть с точки зрения результативности».
Большинству сотрудников нужны: руководство, свобода делать свое дело и стимулирование, а не принуждение. Система управления результативностью может быть системой принуждения лишь в исключительных случаях. Она должна стать системой развития, основанной на сотрудничестве.
Управление результативностью должно изучать, как именно достигаются результаты, поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста.
