Создание матрицы обмена информацией. В ситуациях, где начальник департамента одновременно руководит большими несколькими подразделениями, которые должны работать слаженно, большую роль играет упорядочивание обмена информацией. Кейс из практики, который я часто встречаю: в команде руководителей уровня заместителей генерального директора бывает очень много конфликтов, которые звучат так:
• «мы об этом узнали в последний момент»
• «мы физически не успели и некому было подхватить»
• «мы не знаем, что вообще делает другой отдел и помогает ли он нам в нашем общем деле»
• «почему маркетинг/контент/подставьте свой вариант… выполняет не ту задачу, которую мы думали он будет выполнять?» и т. д.
Простой и понятный для всех пример – это бег с эстафетой: чтобы команда выиграла, важно, чтобы каждый участник правильно передал палочку следующему бегуну. Существуют важные правила эстафетного бега: палочку нельзя кинуть, сунуть в шорты, а если она упала – ее поднимает тот, кто должен был передать. Представьте, ажиотаж, соревнования, вы ждете палочки от своего коллеги, надеетесь на то, что он постарается и сделает все как нельзя лучше, ведь потом вы тоже должны будете выложиться по полной и передать палочку так же бережно следующему участнику команды. Такая взаимосвязь рождает ответственность, чувство плеча, а еще позволяет чувствовать свой вклад в общее дело здесь и сейчас, глядя в глаза своему товарищу.
Абсолютно те же эмоции происходят в команде на рабочем месте.
Редчайший случай, когда стратегию пишет команда топ-менеджеров своими же руками на совместной сессии, а потом идет каскадировать дальше на более конкретные задачи в командах в подчинении тоже коллективным усилием. А между тем, цель – это «позвоночник» команды, который держит всю систему взаимодействия людей, и нет никакой возможности миновать создание общей цели и при этом получить классную команду.
Постоянные кадровые смены и присутствие странных людей на встречах команды – это препятствие для эффективности. Не могу забыть ощущения, когда на сессию к моей команде где-то на третьем часу обсуждений случайно зашла девушка, и лидер посадила ее рядом с собой со словами: «Это Катя, вы же знаете Катю? Катя, а ты что думаешь про…?» Если что, я Катю не знала и не понимала, почему мы должны ее слушать так же, как и остальных участников, все-таки ребята потели уже пару часов над проблемой.
В таком же формате на сессии часто просятся HR-специалисты «просто послушать и поучиться», администраторы «просто позаписывать», ну и просто хорошие люди, вдруг у них какая полезная мысль будет.
Разрыв доверительных отношений и обесценивание встречи гарантировано, потому что любой новый человек в команде – это новая команда.
Коллектив из тридцати человек не может реализовать такое правило на 100 %. Вы легко можете заметить, что в таких группах люди стремятся найти себе какую-нибудь Тамару, чтобы образовать с ней пару, кто-то будет молчать всю встречу и выключит камеру, кто-то выскажет социально ожидаемую точку зрения, кто-то примкнет к лидеру, кто-то противопоставит себя «козлу отпущения». При численности выше пятнадцати человек непосредственный эмоциональный контакт становится невозможен, и группа разбивается на подгруппы. Будет ли валидным результат такого обсуждения? Вряд ли.
