прибыльности являются очень привлекательными (корпоративная стратегия). Во-вторых, достижение такого положения на рынке (по сравнению с конкурентами), которое позволяет фирме иметь норму прибыли, превышающую таковую в среднем по отрасли (см. рис. 1.5). Это различие можно выразить еще проще. Главный вопрос, стоящий перед фирмой, звучит так: «Как мы можем зарабатывать деньги?» Ответ на него соответствует двум базовым стратегическим выборам, которые мы определили ранее: «Где конкурировать?» (в каких отраслях и на каких рынках) и «Как мы должны конкурировать?»
Чтобы выживать и процветать в долгосрочной перспективе, компания должна получать прибыль на вложенный в нее капитал, превышающую стоимость этого капитала. Есть два пути достижения этого. Во-первых, выбор тех видов деятельности, где средние (по отрасли) нормы прибыль
деятельности фирмы.
Бизнес-стратегия связана с тем, как фирма действует в конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если компания хочет добиться успеха в каком-либо виде бизнеса, она должна получить конкурентное преимущество перед своими соперниками. Поэтому данную часть стратегии нередко называют конкурентной.
Стратегический выбор всегда вращается вокруг двух фундаментальных вопросов:
• Где конкурировать?
• Как конкурировать?
Ответы на эти вопросы определяют два основных уровня стратегии фирмы — корпоративная стратегия и бизнес-стратегия.
Корпоративная стратегия определяет рамки деятельности компании — виды бизнеса и рынки, на которых она работает. Корпоративные стратегические решения касаются диверсификации бизнеса, его вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между разными направлениями дея
Коллис и Рукстад сформулировали четыре способа, с помощью которых компания может заявить о своей стратегии:
• Миссия является заявлением о цели организации, она отвечает на вопрос: «Почему мы существуем?»
• Принципы или ценности отражают, «во что мы верим и как мы будем действовать».
• Ви́дение говорит о том, «какими мы хотим быть».
• Стратегия четко формулирует, каким будет план компании в конкурентной борьбе, и обычно описывает ее цели, рамки деятельности и преимущества12.
Искусству войны» Макиавелли, «О войне» фон Клаузевица и «О партизанской войне» Мао Цзэдунаa.
Выводы
И хотя корпоративные стратегии — вертикальная интеграция, международная экспансия или диверсификация — несут потенциал для создания ценности, в конечном счете успех зависит от того, насколько эффективно эти стратегии реализуются. А это, в свою очередь, зависит от роли корпоративной штаб-квартиры в управлении компаниями, которые представляют собой множество отдельных бизнес-подразделений. Мы обсудили четыре принципиально разных метода, с помощью которых менеджмент головной компании может создавать дополнительную ценность внутри подразделений:
• Управление бизнес-портфелем. Принятие решений, какими видами бизнеса компания будет заниматься и на каких региональных рынках работать; распределение ресурсов фирмы между этими бизнесами и рынками присутствия.
• Управление связями между отдельными бизнесами. Использование представляющихся шансов, связанных с совместной эксплуатацией ресурсов и внутренних возможностей, что может принимать разные формы и выражаться в централизованном предоставлении общих сервисов или распространении лучших бизнес-практик. Главным здесь является обеспечение превышения отдачи от эффекта экономии на широте охвата разных видов деятельности над дополнительными затратами, необходимыми для управления более сложными структурами.
• Управление индивидуальными бизнесами. Увеличение производительности и эффективности бизнеса путем повышения качества принимаемых внутри него решений, назначение на руководящие должности более способных менеджеров, создание стимулов для достижения максимальной производительности.
• Управление изменениями и развитием. Несмотря на то что многопрофильные компании изначально имеют преимущество, заключающееся в том, что они не являются пленниками или заложниками ситуации в отдельной отрасли, полноценное использование этого преимущества — во внедрении процессов, структур и подходов, которые поощряли бы инициативу и рождали бы готовность к отказу от того, что устарело.
Наконец, существует противоречивая и запутанная проблема систем корпоративного управления. Есть широкое согласие об их роли (обеспечение того, что компании в своей деятельности руководствуются целью увеличения
Экономия издержек возникает за счет централизованного предоставления функций корпоративного управления (стратегическое планирование, финансовый контроль, управление финансами и рисками, налогообложение, отношения c официальными органами и акционерами) и бизнес-услуг, таких как исследования (НИОКР), инжиниринг, управление персоналом и корпоративным развитием, юридические услуги, закупки и любые другие административные услуги, затраты на которые могут зависеть от эффектов масштаба или накопления знаний и опыта1
В этой главе мы обсудим четыре вида деятельности, посредством которых менеджмент корпорации может способствовать дополнительному росту ценности отдельных ее бизнесов:
• управление корпоративным портфелем;
• управление связями между бизнесами;
• управление отдельными бизнесами;
интегрируются в новые возможности, и понять, какова роль в этом бизнес-процессов, структур, мотивации и взаимного соответствия всех факторов единому направлению развития. Трудности создания новых возможностей и недостаток понимания того, как эти возможности могут создаваться, указывают на важность последовательного подхода к данному вопросу.
Наконец, выстраивание новых внутренних возможностей и обретение новых компетенций — это вопрос использования знаний, которые организация вырабатывает внутри себя. Разные подходы к управлению знаниями несут потенциал увеличения эффективности деятельности по созданию новых возможностей. В дополнение к специфическим методам идентификации, сохранения, воспроизведения (репликации) знаний и обмена ими, анализ того, как устроена фирма с точки зрения имеющейся внутри нее базы знаний, дает глубокое понимание вызовов, связанных с созданием нового знания, его дальнейшего использования, а также потенциал для этого.
В следующих двух главах мы рассмотрим выработку и воплощение в жизнь стратегии на разных стадиях развития отраслей: зарождения, характеризуемого чрезвычайно быстрыми изменениями и острой конкуренцией на базе новых технологий, и стабильности.
