Фактически одной из причин того, что многие молодые, стремительно растущие компании угасают после проведения IPO с одним «горячим» продуктом, является именно то, что их первоначальный успех опирался на ресурсы – часто это были инженеры-основатели, – и компания терпела неудачу, не сумев развить свои процессы, которые могли бы дать целый ряд популярных продуктов.
Как долго мы сможем лидировать в бизнесе, если не будем контролировать эту компетенцию? Какие возможности в перспективе мы потеряем без нее? Дает ли она доступ к расширению рынков (как, например, компетенция Casio в системах дисплеев позволила достичь успеха в области производства калькуляторов, ноутбуков, мониторов и автомобильных панелей)? Выиграют ли от нее покупатели (как от компетенции Honda в легких высокомощных двигателях)? Выстраивайте
Попытки конкурировать одновременно по нескольким направлениям создают путаницу и подрывают мотивацию и фокус компании. Прибыль падает, но выходом кажется увеличение доходов. Менеджеры неспособны делать выбор, поэтому компания вступает в новый раунд расширения и компромиссов. Часто конкуренты продолжают копировать друг друга, пока цикл не прерывается ввиду полной безнадежности и не происходит слияния или возвращения к изначальной позиции.
Какие из вариантов наших товаров и услуг в наибольшей степени отличаются от предложений конкурентов? Нужды каких потребителей мы удовлетворяем лучше всего? Какие потребители, каналы сбыта или факты покупки оказываются самыми прибыльными? Какие виды деятельности в нашей цепочке создания ценности уникальны и наиболее эффективны?
Continental пыталась конкурировать по двум направлениям одновременно. Она дорого заплатила за свои попытки быть недорогим перевозчиком на одних маршрутах и предоставлять полное обслуживание на других
И, наконец, необходимость компромисса может возникнуть из-за недостатка внутренней координации и контроля. Делая четко определенный выбор в пользу только одного пути конкуренции, руководство компании ясно обозначает ее приоритеты. Те компании, которые пытаются быть всем для всех, наоборот, рискуют запутать собственных сотрудников, которые будут пытаться принимать повседневные решения, не имея четкой схемы приоритетов
Стратегическое позиционирование старается достичь устойчивого конкурентного преимущества путем сохранения выгодных отличительных особенностей компании. Это подразумевает осуществление деятельности, отличающейся от деятельности конкурентов, или же выполнение той же деятельности иными способами.
Суть проблемы заключается в неспособности отличить операционную эффективность от стратегии. Погоня за продуктивностью, качеством и скоростью породила огромное количество инструментов и методов управления: общий контроль качества, бенчмаркинг, конкуренция на основе времени, аутсорсинг, партнерство, реинжиниринг, управление переменами. Часто эти подходы дают существенные операционные улучшения, однако при этом многим компаниям не удается конвертировать эти достижения в устойчивое повышение прибыли. И постепенно, почти незаметно, инструменты управления занимают место стратегии. Пытаясь добиться прогресса на всех направлениях, менеджеры все дальше отодвигают свои компании с жизнеспособных конкурентных позиций.
В некоторых индустриях соблазн массового производства был так велик, что топ-менеджмент заявлял отделу продаж: «Избавляйтесь от этого, а о доходах позаботимся мы». Компания, по-настоящему ориентированная на маркетинг, напротив, старается создать товары и услуги, имеющие ценность для потребителей, товары и услуги, которые люди захотят купить. Предложение включает в себя не только исходный продукт или услугу, но и то, каким образом они могут быть доступны клиенту, в какой форме, когда, при каких обстоятельствах, на каких условиях. Самое важное то, что предложение определяется не продавцом, а покупателем. Продавец старается прислушиваться к покупателю, и продукт становится следствием этих усилий, а не наоборот.
