Хорошей практикой является фиксация всех поручений в ежедневнике или MS Outlook (нет понятия «забыл» — есть «не записал»). Контроль руководителя не заменяет самоконтроль сотрудника.
механизм, и оценить план действий. Он разрабатывает показатели, чтобы прояснить, насколько эффективно функционирует каждая из составляющих (главным образом люди) и механизм в целом. И он непрерывно изучает образ действий и людей, чтобы сделать и то и другое лучше. Он делает это не случайным образом, а системно, с позиции причинно-следственных отношений5. Р. Далио,
Если речь идет о глобальных изменениях в организации, то признанный эксперт в этой области Джон Коттер предлагает проходить восемь обязательных стадий: Внушение людям ощущения перемен. Создание команды реформаторов. Видение перспектив и определение стратегии. Пропаганда новой концепции будущего. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях. Получение скорых результатов. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен. Укоренение изменений в корпоративной культуре.
Однако важно понимать, что проектный подход — это не только формальные организационные структуры и процессы, но в первую очередь особое мышление. Если обычно госслужащий работает в рамках выстроенных, пусть и неоптимальных, процессов, то в проектах он должен с нуля создать абсолютно новый продукт. На практике эти подходы предполагают даже разные типы личностей: ориентированный на процесс и ориентированный на результат. Одно дело — выполнять требования процедур и улучшать их, и совсем другое — работать в условиях неопределенности и повышенных рисков неудачи. Не каждый психологически готов брать на себя ответственность за результат, а не за надлежащую реализацию регламента.
Проблемы построения процессов — это чаще всего проблемы взаимодействия между людьми. Поэтому очень рекомендую прочитать эту и другие книги автора, девиз которого — «Вы живете именно так, как умеете вести переговоры!».
систематизацией деятельности процессный подход позволяет ее улучшать, повышая эффективность. Для этого создано несколько универсальных методов: делегирование права на самостоятельное принятие решения; изменение очередности этапов процесса; диверсификация процесса для разных случаев; вертикальное и горизонтальное сжатие процесса; назначение единого контактного лица; сокращение количества проверок и контроля и другие методы[10
Все, что относится к процессам, в том числе критерии принятия решений, регламентируется и в дальнейшем только контролируется. Остальные мероприятия — это немногочисленные разовые задачи, которым руководитель, благодаря сокращению своего участия в процессах, может уделить больше времени.
Если видеть в деятельности организации не функции, а алгоритмы их реализации, проще с ними работать и улучшать. Фактически функция — это то, что надо делать, а процесс — как надо это делать.
традиционному для госорганов функциональному подходу. Последний рассматривает деятельность организации как совокупность самостоятельных функций. Его можно сравнить со взглядом на организацию как на круг, разбитый на сектора (рис. 3). Эти сектора — аналоги функций — на каждом уровне иерархии дробятся на более мелкие. Например, функция материального обеспечения разбивается на функции закупок, ремонта техники, ведения реестра имущества и др.
