неправильного внедрения также есть свои популярные формы:
Поручить и забыть. Нет реальной заинтересованности топ-менеджмента в результатах оптимизации. В этом случае решение о внедрении производственной системы принимается не для достижения каких-либо рациональных целей. Как следствие, дается поручение «внедрить что-нибудь» и дальше ответственность полностью перекладывается на исполнителей, а руководитель иногда проверяет «как идут дела». Что получится, зависит от квалификации исполнителей.
Политика. Любая система развития бизнеса — сильный инструмент в руках руководителя. Но некоторых менеджеров корпоративная политика волнует больше, чем бизнес-показатели вверенных им подразделений, что неизбежно оказывает влияние на все составляющие и этапы создания ПС. В целом это нормально, если позиция обоснована специфической корпоративной культурой компании. Очевидно, что при таком внедрении неизбежны проблемы из-за ложных целей и барьеров в коммуникациях между подразделениями или уровнями управления.
Флюгер. Постоянно или ситуационно меняющиеся цели — «борьба за качество» быстро сменяется требованием «сокращения бюджета» и вдруг превращается в «развитие людей» в сочетании с «повышением производительности». С учетом того, что ПС с самого начала и на каждом этапе своего развития должна показывать конкретные измеримые результаты, такие быстрые изменения курса заметно дезориентируют всех участников работы.
Как у других. Попытка сразу применить готовые и наиболее понятные решения других организаций, уже прошедших путь построения своих собственных производственных систем. Копирование формы без анализа содержания. Притом что все организации, как правило, существенно различаются и по структуре процессов, и по корпоративной культуре. Чаще всего такой подход приводит к заметным затратам ресурсов при сомнительном качестве результатов.
Мечтатели. Отрыв от действительности. Отсутствие реалистичной оценки стартовых условий компании. Попытка сразу построить «бирюзовую ПС» в окружении постсоветского стиля управления. Привлекательная модель, но, к сожалению, нежизнеспособная.
При анализе источников дефекта с помощью диаграммы Ишикавы и метода «5 Почему» мы выявляем корневые причины проблемы. Значительная часть из них представляет собой обычное нарушение стандартных правил организации процесса.
Для разработки решений по таким причинам достаточно провести инверсию («переворачивание») формулировки причины: если что-то отсутствует — мы это создадим, если что-то мешает — мы это уберем.
Например:
нет регламента — необходимо разработать регламент;
нет контроля — обеспечить контроль;
нет стандарта — разработать стандарт;
нет информации — обеспечить информацию.
Поиск и поддержка результативных генераторов идей являются существенным фактором успеха на пути непрерывного совершенствования процессов
Оценка результатов и обратная связь. Во-первых, бизнесу нужны инновации, реально улучшающие КПЭ процессов, и система должна четко фиксировать и демонстрировать результаты внедрений. Во-вторых, авторы идей должны видеть их практическое применение, а коллектив — регулярно получать понятные сигналы о том, какие предложения востребованы в процессах.
Экспертиза предлагаемых решений должна быть оперативной
Необходимо рационально организовать их оформление и распределение на группы для удобного поиска и анализа предлагаемых улучшений.
Способ подачи и обсуждения идей должен быть доступным и удобным для сотрудника
Шаг 4. Правильно завершить интервью. Коротко, но понятно повторить все ключевые наблюдения, уточнить информацию о количестве, последствиях и причинах озвученных проблем или дефектов. Рассказать, что эти данные будут обработаны и включены в программу оптимизации процесса. Отметить высокий уровень экспертизы сотрудника и поблагодарить за помощь в важной для подразделения задаче.
Как в любой работе, качество результата зависит от заинтересованности исполнителя и организации процесса.
Шаг 3. Записать информацию по каждому дефекту в шаблон карты потерь. Лучше, если интервью проводят два человека: один беседует с сотрудником, а второй фиксирует информацию. Так сохраняется контакт в момент записи данных — очень важно поддерживать комфортную атмосферу свободного разговора.
Основные правила и последовательность диагностического интервью на рабочем месте