Разговор нужно строить в ключе улучшения существующих процессов, а не критики существующего порядка. Дело в том, что если мы спрашиваем: «Что не так?», то человек может начать критиковать действия другого члена команды, а это приведет лишь к деструктивному конфликту, в то время как вопрос «Что мы можем сделать лучше?» убирает личностный момент и направляет диалог в конструктивное русло.
Для этого проводится тендер, участников которого просят оценить стоимость выполнения проекта. Допустим, пришло пять предложений: $80 000, $130 000, $140 000, $150 000 и $230 000. Далее отсекаются крайние значения, поскольку, скорее всего, они неадекватны ($80 000 и $230 000), а из оставшихся выводится среднее: (130 + 140 + 150) / 3 =140. Эта сумма и берется в качестве оценки стоимости проекта. Такой метод компании используют, когда нужно оценить проект в той сфере, где у них совсем нет или мало экспертизы.
Экстремальное программирование (Extreme Programming, XP), как и большинство других гибких методологий, — скорее философия, чем набор инструментов. Модель рабочего процесса по XP выглядит как частая последовательность выпусков продукта
Отличное решение — вовлекать команду в формирование расписания проекта. Если команда помогает менеджеру, то у нее впоследствии не будет вопросов, откуда взялись те или иные сроки.
Что делает руководитель проекта Менеджер проекта выполняет роль единой точки контакта. Его задача — привести цель проекта в соответствие со стратегией и целью компании, спонсора и команды. Менеджер отвечает за все: анализ и осмысление содержания проекта, работу с требованиями к результатам поставки проекта и критериями приемки, а также с критериями успеха проекта; обработку и структурирование имеющейся информации, преобразование информации в план управления проектом; оценку стоимости отдельных задач и всего проекта; управление рисками проекта; построение реалистичного расписания проекта; выполнение операций для обеспечения результатов проекта; измерение и мониторинг всех аспектов исполнения проекта, а также осуществление необходимых действий для достижения целей проекта; лидерство, вдохновение и мотивацию команды проекта на выполнение поставленных задач в ограниченных временных рамках; коммуникации: руководитель проекта тратит порядка 90% рабочего времени на общение с другими людьми; четкую работу с изменениями по ходу проекта; использование верных инструментов, таких как Trello, Jira, MS Project и прочих; управление ожиданиями заинтересованных сторон: проект можно считать успешным, если заказчик доволен, даже если он получил не то, что задумывалось изначально; и, конечно, яркое и запоминающееся завершение проекта.
Менеджеру проекта нужно убедиться, что он верно все понял: сроки, бюджет, требования к качеству и т.д. На этом этапе очень важно узнать, как именно спонсор будет принимать результаты проекта. Обычно ответы на этот вопрос поднимают важные требования к проекту, которые еще не были озвучены и задокументированы.
Вся суть управления проектами заключается в навыке умело управлять содержанием работ, расписанием, стоимостью и качеством, чтобы сделать бизнес счастливым и привести проект к успеху.
совет директоров был очень доволен. А кто виноват, если проект выполнен успешно, а бизнес-цель так и не достигнута? Руководитель проекта несет ответственность только за успех проекта. Если бизнес выбрал неверную альтернативу возможного решения, которая не позволила достичь бизнес-цели, то ответственность за это лежит на бизнесе.
