В ходе проектирования процесса рекомендуется обратить внимание на следующие передовые методы.
Проектировать от действий, добавляющих ценность. Выполнять работу там, где это наиболее оправдано. Предоставлять потребителю единую точку контакта с процессом. Объединять процессы в кластеры. Уменьшать число передач ответственности между подразделениями. Уменьшать размер пакетной обработки. Предоставлять доступ к информации там, где она больше всего нужна. Вводить информацию один раз и давать к ней доступ везде. Перепроектировать процесс, прежде чем переходить к автоматизации. Проектировать исходя из желаемых показателей эффективности. Стандартизировать процессы. Рассматривать возможность перехода к удаленной совместной работе и аутсорсингу.
Существуют различные типы контрольных карт, которые могут использоваться для отражения поведения процесса и слежения за «голосом процесса». Карты среднего (X-bar) и размахов (R). Карты среднего (X-bar) и стандартных отклонений (S). Карты индивидуальных значений и скользящих размахов (XmR). Карты индивидуальных значений и медианных скользящих размахов. Карты скользящих средних и скользящих размахов (MAMR). C-карты. U-карты. Z-карты. Продемонстрируем на примере, как карта XmR (табл. 6.13) работает с непрерывным потоком данных и как ее можно использовать для исследования вариаций процесса. Нефтяная скважина производит сырую нефть круглый год (24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году). Каждый день дежурный супервайзер регистрирует дневную добычу нефти по каждой скважине. Как мы можем удостовериться, что процесс стабилен и продолжается непрерывно? Эффективность процесса может быть количественно измерена через свойства продукта, производимого процессом, таким образом, контрольная карта может отразить значения атрибутов процесса, которые изучались в течение определенного периода времени.
Люди, участвующие в моделировании бизнеса, часто путают процессные модели с архитектурными. Действительно, бизнес-архитекторы создают модели бизнеса, но эти модели характеризуются высокой степенью абстракции, они имеют дело с бизнес-способностями, то есть со способностями компании осуществлять высокоуровневые бизнес-функции. Например, можно говорить о способности компании вывести новую продукцию на рынок в течение одного года или о способности фармацевтической компании выполнять клинические исследования для новых препаратов в соответствии со всеми требованиями закона.
Таким образом, модели способностей являются концептуальными и отвечают на вопрос, «что» такое наш бизнес. На нижних уровнях детализации модели способностей определяют все действия, которые должны быть предусмотрены, чтобы бизнес приносил результат. Процессные модели, с другой стороны, отвечают на вопрос, «как» устроен наш бизнес — они описывают то, как результат, продукция или услуга создаются и доставляются клиенту. Процессные модели концентрируются на физических действиях и на управлении ими и, таким образом, на производительности.
Сочетание моделей этих двух видов дает перекрестный взгляд. Любая работа должна быть обеспечена определенной бизнес-способностью — это вопрос результативности112. Затем можно проследить последовательность выполнения работ и усовершенствовать управление. Исключая ненужную работу и автоматизируя все, что возможно, проектировщик добивается максимальной производительности113.
Путаница между этими моделями отчасти объясняется тем, что многие компании поручают разработку процессных моделей не процессным аналитикам, а бизнес-аналитикам. Эти две дисциплины рассматривают бизнес-операции под разными углами зрения.
