нет ничего более бесполезного, чем делать максимально производительно то, что не следует делать вовсе
В ходе проектирования процесса рекомендуется обратить внимание на следующие передовые методы.
Проектировать от действий, добавляющих ценность.
Выполнять работу там, где это наиболее оправдано.
Предоставлять потребителю единую точку контакта с процессом.
Объединять процессы в кластеры.
Уменьшать число передач ответственности между подразделениями.
Уменьшать размер пакетной обработки.
Предоставлять доступ к информации там, где она больше всего нужна.
Вводить информацию один раз и давать к ней доступ везде.
Перепроектировать процесс, прежде чем переходить к автоматизации.
Проектировать исходя из желаемых показателей эффективности.
Стандартизировать процессы.
Рассматривать возможность перехода к удаленной совместной работе и аутсорсингу.
Управлять можно только тем, что можно измерить
работники умственного труда оказываются среди тех, кто больше всех сопротивляется улучшению процессов. Они видят в этом принижение значимости их опыта и уникальной интуиции
ценность — это то, за что потребитель готов заплатить деньги (пусть потенциально)
Распространенные процессные нотации
Нотация
Описание
BPMN2.061
Стандарт, созданный консорциумом Object Management Group (OMG); содержит 103 символа; полезен для представления модели разным аудиториям
Дорожки62
Является не самостоятельной нотацией, а дополнением ко многим другим нотациям; помогает изобразить переходы ответственности в ходе процесса
Блок-схемы63
Исходно принятый в качестве стандарта ANSI64, включает небольшой и очень простой набор символов; позволяет быстро ухватить ход потока работ
EPC65
Нотация, разработанная в рамках методологии ARIS, рассматривает входы и выходы шагов процесса как события; позволяет моделировать сложные комплексы процессов
UML66
Поддерживаемое OMG семейство нотаций и методов моделирования, предназначенное в основном для описания требований к информационным системам
IDEF67
Стандарт правительства США, акцентирующий внимание на входах, выходах, механизмах и средствах управления процессом и явно увязывающий процесс с выше- и нижестоящими в иерархии детализации; хорошая отправная точка для составления взгляда на организацию как на единое целое
Карты потоков создания ценности68
Примеры компонент процесса, охватываемых моделью
Входы/выходы
Интенсивность запусков
События/результаты
Затраты (прямые и косвенные)
Добавленная стоимость
Правила входа
Роли/подразделения
Правила выхода
Данные/информация
Правила развилок
Вероятности
Правила схождения
Очереди
Время работы/обработки
Время передачи
Пакетная обработка
Время ожидания
Исполнители (число доступных)
описания организационного контекста бизнес-процессов и, в частности, их связи со стратегическими целями часто используют фреймворки и методологии корпоративной архитектуры52, такие как матрица Захмана, TOGAF, DODAF, FEAF.
Для оптимизации модели бизнес-процесса с точки зрения выполняемых действий, выходов и использования ресурсов — людей и информационных систем — часто используются такие фреймворки и методологии, как Раммлер — Брейч (Rummler — Brache) и бережливое производство.
Процессы могут исполняться разными средствами: людьми, машинами (например, сверлильным станком или конвейером), информационными системами (например, функциональным приложением или процессным движком) — или их комбинацией.
Для мониторинга бизнес-процессов в реальном времени или близком к реальному и для отчетности могут использоваться такие методы и средства, как функционально-временной анализ, функционально-стоимостной анализ (ABC), SERVQUAL, Система сбалансированных показателей53.
Аналогичным образом, существуют бесчисленные подходы, способные помочь в бизнес-анализе, — такие как шесть сигм, Монте-Карло и дискретное имитационное моделирование событий54.
Показатели эффективности, оцениваемые извне или с точки зрения потребителя, принято называть результативностью, они призваны отвечать на вопрос: «Делаем ли мы то, что надо?»
Этот критически важный шаг в понимании целей процесса завершен тогда, когда получена как минимум следующая информация.
Потребитель процесса.
Выход процесса и ясное понимание того, почему он представляет ценность для потребителя.
Как процесс и его выход соответствуют миссии организации и работают на его стратегические цели (то есть как с точки зрения контекста процесс встраивается в вышестоящую процессную архитектуру).
Вход(ы) процесса и событие(-я), запускающие исполнение процесса, и каналы, по которым этот запуск может происходить.
Регулирующие положения — внешние или внутренние политики и правила, накладывающие ограничения на проектирование и исполнение процесса.
Исходные значения показателей производительности и результативности (если речь идет о существующем бизнес-процессе).
Целевые показатели производительности и результативности будущей версии процесса.
