Оглавление

1. Управленческий пасьянс
2. Введение. Вы уверены, что хотите быть руководителем?
3. Глава 1. Некомпетентность — бич современного рынка труда
4. Глава 2. Краеугольный камень управленческого мастерства
5. Глава 3. Как повлиять на эффективность работы подчинённых?
6. Глава 4. Принимать все решения самому или делегировать?
7. Глава 5. Управление проектами — работа или имитация бурной деятельности?
8. Глава 6. Не управляйте — лидируйте!
9. Глава 7. Как достигаются выдающиеся результаты и строятся великие компании?
10. Глава 8. Где взять время на развитие?
11. Глава 9. Работать меньше, но успевать больше: методика Scrum
12. Глава 10. Как выращивать лидеров: система грейдов
13. Глава 11. Технология системного профессионального обучения при прохождении грейдов
14. Глава 12. Как нанимать на работу ключевых сотрудников?
15. Глава 13. Как управлять креативной командой?
16. Глава 14. Как работать с удалёнными сотрудниками?
17. Глава 15. Бизнес-тренер + Вы = консалтинг?
18. Заключение. Экстремальный тайм-менеджмент: борьба с пожирателями времени
19. Приложение. Могущество великих идей
20. Для тех, кто не хочет останавливаться на достигнутом: послесловие автора

Введение. Вы уверены, что хотите быть руководителем?

Друзья, если вы думаете, что любой Ванька с токарного цеха может эффективно руководить людьми, то смею вас огорчить — это далеко не так. Чтобы руководить людьми, нужно многое знать и уметь. И самое важное — нужно хорошо разбираться в той сфере, в которой предстоит руководить. Чтобы как бы чего не вышло: к вам придёт в кабинет подчинённый с предложением заменить шарнирные механизмы на коленчатый вал с подшипниками, а вы его не поймёте и отправите обратно в цех, гайки крутить. Какой вы после этого руководитель? Чтобы быть руководителем над инженерами, нужно самому быть инженером и разбираться в механизмах, над которыми работают ваши подчинённые. Иначе беда будет у вас с подчинёнными, а у подчинённых — с вами.

Ну и мышление должно быть соответствующим! Если вы хотите занимать высокий пост (не занять, занять любой дурак может, а долгое время занимать) — у вас должно присутствовать четыре важных качества мышления, выгодно отличающих вас от остальных сотрудников:

— системность

— дальновидность

— гибкость

— эффективность

Вы должны видеть дальше, чем подчинённые, иначе подчинённые начнут вас обходить стороной, а то и гонять по цехам, как Тузик Мурзика, чтобы не мешались под ногами. Готовы ли вы к этому?

Про то, что вы должны при этом умудряться яснее и масштабнее мыслить, быстрее принимать решения, чем подчинённые я даже заикаться не буду — это само собой разумеется, поскольку явно вытекает из умения видеть любой процесс, любую проблему целиком, как систему. Поэтому системность мышления вам нужно оттачивать в первую очередь. Долго и упорно. Пока подчинённые не начнут терять дар речи перед вами и делать «ку» с приседанием, чтобы выразить вам своё почтение и уважение.

Если вы хотите руководить долго и счастливо (и выйти на пенсию в один день со своими подчинёнными) извольте соответствовать занимаемой должности — учитесь мыслить! Системно, дальновидно, гибко, эффективно. И постоянно повышайте свою компетентность!

Вводная практика

— Что вы сегодня сделали для того, чтобы улучшить свои интеллектуальные способности? И что вы планируете сделать с этой целью завтра?

Подумайте об этом прямо сейчас.

Глава 1. Некомпетентность — бич современного рынка труда

Большинство руководителей, даже хорошо образованных, не понимают элементарной вещи: не существует плохих сотрудников; есть только необученные и незамотивированные сотрудники. Если сотрудник плохо работает — это всегда вина руководителя! Когда руководитель плохо справляется со своей работой, то и его подчинённые начинают работать плохо. Когда руководитель не обучает, не заботится о развитии ключевых навыков своих сотрудников и не мотивирует их к новым достижениям и победам, то сотрудники работают кое-как и приносят не те результаты, ради которых их нанимают на работу.

Любой вменяемый руководитель должен понимать и доносить до подчинённых всего 3 вещи:

— чёткие задачи на месяц, три месяца и полгода вперёд (чем именно нужно заниматься; у каждого сотрудника должна быть одна чёткая и понятная зона ответственности);

— конкретные результаты, которых нужно добиться к концу запланированного периода (что именно и сколько нужно достичь);

— чёткая и прозрачная система мотивации (что именно и сколько за достигнутые результаты получит сотрудник, как в деньгах, так и в нематериальных ценностях).