«Бизнес – это покупатели и продавцы. Покупатели и продавцы – это люди. А люди – это психология».
Человеческое мышление ориентировано на поиск решений, мы проводим часы, размышляя над трудностями и проблемами. Однако мы крайне редко думаем о том, почему у нас все хорошо. Когда мы слышим о проблеме, то сразу думаем о ее решении и попадаем в ловушку. Так, если вы слышите, что нужен мост, то сразу думаете о том, как и где его построить. Однако лучше начать с более основополагающего вопроса: «Зачем вообще нужен мост?». При поиске решения лучше фокусироваться не на самой проблеме и прошлых решениях, а на цели, которой мы хотим достичь в будущем. Фокус на будущем заставляет нас переключиться с копания в себе на анализ возможностей внешней среды.
Не всегда помогают именно вопросы. Следуйте закону Каннингема: «Если вы хотите получить правильный ответ в интернете, лучший способ – не задавать вопрос, а опубликовать ложный ответ». Опубликуйте в сети свой неправильный ответ и подождите реакцию умников, которые любят исправлять других.
Регулярно спрашивайте себя: «Почему мы так поступаем?». Для поиска глубинных причин используйте технику «Пять почему», предложенную основателем Toyota и популяризованную компанией IDEO. Суть в том, чтобы задавать вопрос «почему» пять раз подряд, не удовлетворяясь первыми поверхностными ответами.
Ищите причины появления результата, даже если удовлетворены им. Особенное внимание обращайте на процессы, чья необходимость объясняется только тем, что они возникли давно.
Нам легче объяснить, чего мы не хотим, чем то, чего мы хотим. При необходимости быстро повысить эффективность, сконцентрируйтесь именно на решении проблем.
Лидеру очень важно ограждать сотрудников от отвлечений и собственных внеплановых поручений, чтобы у них была возможность сфокусированно работать. Создание эффективной рабочей среды – задача руководства. Одна из главных характеристик такой среды – психологический комфорт. В то же время он не означает необходимости достигать согласия по всем вопросам. Несогласие, споры и напряжение бывают полезны и приводят к лучшим решениям. На совещаниях важно избегать ошибки HiPPO (highest paid person’s opinion), когда мнение руководителя перечеркивает все аргументы.
Избавляйтесь от сотрудников, которые тянут команду вниз – сила команды определяется ее самым слабым звеном. Единственная «паршивая овца» может уничтожить плодотворную работу талантливой команды.
Автор советует при отборе членов команды в первую очередь смотреть на личные качества и мотивацию. Их выявить сложнее, чем предыдущий опыт и образование, однако в долгосрочной перспективе ущерб от людей с неподходящими личными качествами огромен. Если специализированным знаниям и навыкам чаще всего можно научить, изменить черты личности сотрудника практически невозможно. Больше половины компаний-долгожителей, основанных до 1700 года, находятся в Японии.
Важно, чтобы члены команды дополняли, а не дублировали друг друга и обладали разными компетенциями. Развивайте сильные стороны сотрудников.
