автордың кітабынан сөз тіркестері Нервы, деньги, полимеры: История трансформации молекул и людей
После пандемии компания решила проверить, насколько хорошо функционирует такой инструмент, как Стандарт работы руководителя, внедренный больше 10 лет назад.
«Я говорю: "Ребята, давайте просто опрос проведем. Для первичной диагностики будет достаточно, а наблюдения оставим для проблемных зон". А мне говорят: "Нет, это слишком просто, у нас не сработает. Нужно следить, как руководители ведут себя на совещаниях, проверять, сделать сложную методику на много страниц и потом ей следовать". Меня это удивило. Сам способ мышления поменялся: ты перестаешь людям верить. Верить в то, что можно создать условия, когда ты их спросишь, а они тебе правду скажут. Мы, разумеется, провели опрос, и люди вполне ответили, честно ответили. Обнаружилось, что какие-то практики ПСС по-прежнему работают, а какие-то отвалились».
Алексей Фирсов считает, что в ходе своей истории СИБУР избежал трех негативных сценариев.
«Первый — он мог стать по своему корпоративному духу компанией-министерством, сложной и вязкой структурой в комфортной для себя среде без жесткой конкуренции. Второй — Леонид Михельсон мог сделать из компании слепок "Новатэка", СИБУРу было бы тесно в этой модели. И третий сценарий — СИБУР мог стать просто кэш-машиной без большой инвестиционной программы».
Инвестируя в год больше, чем все российские металлургические компании, вместе взятые, зная своих клиентов иногда лучше их самих, СИБУР обречен играть в собственной лиге, со всеми плюсами и минусами такого подхода.
На конец 2025 года СИБУР производил 4,5 млн тонн полимеров, что покрывало потребности российского рынка даже без других производителей. Компания реализовывала пятилетнюю инвестпрограмму до 2028 года объемом более 2 трлн руб., что было сопоставимо с расширением БАМа.
Тогда, признается Номоконов, компания не особо понимала, зачем ей нужна наука. Со стороны бизнеса интереса к ней не было — намного проще, дешевле, быстрее и несоизмеримо надежнее было купить готовую технологию. Большие проекты, которые собирался делать СИБУР, должны были основываться на лучших мировых решениях — а в России, а до этого и в СССР, в полимерах не было практически никаких собственных технологий.
Перелом в отношении СИБУРа к науке и к инвестициям в научные разработки произошел в начале 2020-х годов.
«Дело не только в санкциях, — говорит Дарья Борисова. — Есть такое понятие — зрелость организации. Мы накопили определенный критический уровень компетенций. К тому же после "Запсиба" и объединения с активами ТАИФа СИБУР перешел в другую лигу компаний — тех, кто, с одной стороны, может себе позволить вложения в разработки и определенный аппетит к технологическому и рыночному риску, а с другой стороны — должен развивать инновации и технологии как один из источников своего конкурентного преимущества».
Василий Номоконов рассказывает, что, когда специалисты DuPont начали консультировать компанию по производственной системе в 2011 году, они поинтересовались, сколько в компании ученых.
«Я говорю: "200 человек". Они уточняют: "Вот прямо ученых, в белых халатах?" Я подумал: «Ну ладно, там еще лаборанты, еще аппаратчики, которые управляют пилотными установками». И сказал: "Вот ученых, которые совсем ученые, у нас 15". А они говорят: "А у нас 10 тысяч"».
«СИБУР все время от маленьких инвестиционных проектов шел к большим и направлял людей с маленьких проектов на большие, обучая их по одним принципам, давая им возможность работать в одних правилах и совершенствовать свои навыки, — объясняет Конов. — Если бы мы замахнулись на Амурский ГХК в 2008 году, мы бы его никогда не сделали. Это даже не вопрос денег, просто компания не смогла бы это осуществить.
Нужно было пройти реконструкцию ГПЗ, другие мелкие проекты, "Тобольск-Полимер", помучиться там, сделать "Запсиб" и только потом перейти на Амурский ГХК. Эти стадии масштабирования навыка невозможно проскакивать. И попытки других компаний зачастую проскочить эти этапы, а также недооценка сложности реализации большого проекта повсеместно приводили к тому, что проекты либо не реализовывались, либо не в том бюджете, либо совсем не в те сроки».
«У нас все бизнес-процессы, SAP, контроли, внутренние аудиты, экономическая безопасность — все настроено на то, чтобы нигде ничего не про…ть, — говорит он. — Не дать обмануть, не дать сделать глупость. Если мы начнем строить мощность 7 тонн, сначала мы скажем, что нужно собрать пять членов правления, — потому что 7 тонн или 7000, какая разница. У нас даже процедуры внутри нет, как делать проект на 7 тонн, — и понятно, что мы сделаем его дорого».
«У меня, в том числе через поручаемые задачи, всегда был проектный и функциональный горизонт, а самое главное, я использовал совсем другой инструментарий. Я был неплох в реализации примерно любого проекта, куда меня направляли: реорганизация материально-технического обеспечения, "СибурТюменьГаза", строительство "Тобольск-Полимера", "Запсибнефтехима", интеграция "Нижнекамскнефтехима".
А Конов с самого начала руководил организацией: там есть процессное наполнение, есть необходимость накапливать какие-то вещи, повторять их. Нужно обеспечивать комплементарность навыков команды. Требуется совершенно другая инвестиция в планирование: не "все ясно, побежали делать", а медленный, долгий процесс. И мне кажется, что мое назначение состоялось в тот момент, когда я эти не свойственные мне навыки в определенной степени развил: через практический опыт проектов, которые проходил, и через общение с Коновым».
«При очень разных темпераментах у нас большой опыт работы вместе. Глупо говорить, что Конов и Карисалов создали какую-то уникальную управленческую модель, которую невозможно повторить. Но если вопрос в том, можно ли было это реализовать с другими людьми, то ответ: не знаю».