Оглавление

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Расширенная аннотация

Это третье специальное (дополненное и исправленное) и несколько измененное издание серии книг «Русский менеджмент в 5 томах.

Главные отличия от второго издания заключаются в следующих пунктах:

— второе издание вышло в 9 книгах, в этом специальном издании под одной обложкой (первых четырех книг) собраны по две-три книги,

— дополнением является пятая книга,

— в издании учитывалось то, что серия предназначена для тех, кто запускает стартап, отсюда дополнительные вопросы и зачастую иные примеры для иллюстрации. В связи с этим сокращены некоторые материалы, но добавлены другие.

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 200 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Отличия от первого издания

В втором издании я убрал достаточно большой раздел — мой блог, где я подробно беседую с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (Любозн. гендир. далее). Эти беседы я издаю отдельной серией книг[1] с новым приложением — расширенным глоссарием терминов по менеджменту. Но мой собеседник — любозн. гендир. останется и в этом издании — куда же я без него, вернее без его полезных вопросов.

Это, вкупе с разделением книги на 9 частей (первое издание составляло порядка 400 стр.), позволит читателю, в качестве которого я как и раньше вижу, в первую очередь, занятых руководителей бизнеса, постигнуть наиболее важные разделы современного менеджмента.

Краткое содержание

Предисловия

Введение — Как получилось, что мы дошли до жизни такой?

Книга 1. Критическая масса управленческих знаний.

Часть 1. Критическая масса управленческих знаний.

1. Эффект масштаба — почему бизнес должен расти?

2. Разделение труда — где зарыта собака?

3. Менеджмент — что это такое?

4. Убывающая отдача — почему толстеть вредно

5. Научный метод — «Совет стоимостью 25 000 долларов»

6. Три кита, на которых стоит менеджмент

Часть 2. Сказки для топ-менеджеров

Репка

Теремок

Задание первого практикума

Книга 2. Функция организации

Предисловия

Часть 1. Классика

Повторение пройденного

Введение — Универсальный солдат для бизнеса: «нанотехнологии» управления

1. Функции управления

2. Делегирование

3. Принципы построения организации

4. Функциональная организационная структура — основное звено любой организации

5. Дробление функциональной структуры — дивизиональные оргструктуры

6. Региональная оргструктура и структура, ориентированная на потребителя

7. Реинжиниринг

8. Проектная и матричная оргструктура

9. Командообразование.

Часть 2. Новая модель делегирования.

Часть 3. Сказки для топ-менеджеров

Сеанс сказкотерапии от А. С. Пушкина

Емеля-дурак

Бременские музыканты

Задание практикума

Прочее

Инструкция по применению[2]

Особенность книги (в данном случае уже серии книг) в том, что она написана не в тренде, и потому деловые издательства не рисковали ее издавать.

То есть, с одной стороны, книг по менеджменту написана тьма — каждый преподаватель этой дисциплины считает себя готовым автором. Кроме того, это не модная тема, это не какие-нибудь новшества в менеджменте, а просто общий менеджмент.

А с другой стороны — трендом (причем совершенно новым) является сама книга. В том смысле, что инициирует новый тренд. Поскольку она посвящена решению актуальной проблемы — преодолению разрыва между теорией менеджмента, изложенной в книгах, и практикой управления на предприятиях в нашей стране.

Именно потому начальное (рабочее) название книги — «Менеджмента нет. Станьте первыми!» — я поменял на более прозаическое — «Русский менеджмент». Поскольку сегодня он именно такой — в теории давно догнал Запад, а вот в практике управления хромает на обе ноги. Это и является причиной той структуры экспорта и импорта, что мы до сих пор имеем в России.

Инструкция по применению

В книге представлена не только теория менеджмента, но и упражнения (известно, что менеджмент — это и наука и искусство управления). Для выполнения упражнений по этой книге вам понадобится обязательно фирма — то есть компания, которой вы руководите. Например, чтобы выполнить упражнения по повышению производительности труда в вашей компании в 2 раза.

Однако, если у вас пока еще нет компании, которой вы руководите, и, может быть, нет даже отдела под вашим руководством, ничего страшного — вы можете многие упражнения выполнить в отношении самого себя — повышая эффективность своей личной работы.

Но прежде, чем начать выполнять упражнения, вам придется немного потрудиться — сначала попытаться ответить на ряд предлагаемых для обсуждения вопросов, сравнить свои ответы с ответом автора книги. Таким образом, вы сможете накопить критическую массу управленческих знаний.

??? — так обозначены в книге вопросы,

!!! — так отмечены варианты ответов, которые не обязательно должны совпадать с вашими ответами.

Если по ходу книги у вас будут затруднения с понятийным аппаратом, я рекомендую серию книг «Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту».

Кстати, приложений здесь несколько, хотя не все они названы приложениями.

Например, сказки для топ-менеджеров, которые я попробовал в шуточной форме рассмотреть как своеобразные бизнес-кейсы. Во время и работы и учебы нужен отдых. Вот для своеобразного «управленческого отдыха» и представлены здесь известные сказки.

Сделайте шаг к тому, чтобы стать первыми — обязательно выполните предложенные упражнения практикума.

Но сначала нужно одолеть теорию (часть 1), правда автор уверен, что эту теорию вы уже знаете, потому она и представлена в виде вопросов и ответов, нам только нужно привести ваши знания в систему.

Ну и последнее, эта книга — для упорной работы, а потому в ней не только можно, но нужно черкать ручкой или карандашом — отмечать, где вы согласны с автором, а где — нет. Поскольку главная задача книги — помочь вам научиться самостоятельно «управленчески остро мыслить».

Не откладывайте начало тренировочного процесса на завтра — начните прямо сейчас.

Станьте первыми!

 «Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту»

 ко второму изданию «Русского менеджмента» в 9 книгах.

Как увеличить рентабельность инвестиций в стартапы

Вместо предисловия

Менеджмент 0.5 — Что у нас сегодня

Эта история произошла в далеком 1982 году. Одна из лабораторий НИИ, в котором я тогда работал, изготавливала полупроводниковые пленки арсенида галлия, выращенные эпитаксией, которые поставлялись на опытный завод при НИИ, где из них изготавливались полупроводниковые приборы (диоды). Статистика была такова — из десяти полупроводниковых пластин, которые полностью соответствовали ТУ по результатам испытаний, только на двух получались годные диоды с нужными характеристиками. Но выяснялось это уже на заключительной стадии производства, в результате на заводе были большие непроизводительные затраты. Причина брака была непонятна. Будучи в то время старшим инженером, я руководил небольшой группой по измерению параметров этих полупроводниковых пленок. Начальник лаборатории эпитаксии уговорил меня стать руководителем ОКР — опытно-конструкторской работы по увеличению выхода годных в два раза — до четырех пластин из 10. Я понимал ответственность, но согласился.

В ходе работы выяснилось, что главная проблема в качестве оборудования для эпитаксиального наращивания пленок. Это оборудование производилось единично специальным подразделением нестандартного оборудования нашего НИИ, в результате было крайне сложно выдержать нужный сложный по форме профиль легирования (обеспечивающий нужный профиль распределения электронов) этих полупроводниковых пленок, толщиной всего 0,2—0,25 мкм. (Сегодня такую работу можно было бы смело назвать — нанотехнологией, но тогда это слово не было в обиходе). Если объяснить, что называется «на пальцах», то это звучит так: нужные высоколегированные полупроводниковые слои (содержащие большое количество электронов) получались или слишком тонкие или слишком толстые, и в том, и другом случае диоды получались бракованные (с негодными параметрами). Группе, которую я возглавил, нужно было решить задачу увеличения выхода годных как минимум в два раза на имеющемся не очень качественном оборудовании.

Один из специалистов НИИ, руководитель химической лаборатории особо чистых веществ, которые и использовались для производства полупроводниковых пленок, мне рекомендовал для выполнения ОКР активнее использовать статистические методы анализа брака. Но мы пошли другим путем.

Дело в том, что изготовить полупроводниковые слои на имеющемся оборудовании «точно какие нужно» было действительно очень сложной задачей, на уровне искусства инженеров и операторов, занимающихся выращиванием этих слоев. А вот вырастить полупроводниковые пленки с высоколегированным слоем (большим количеством электронов) чуть толще, чем надо, даже на имеющемся оборудовании не представляло особых проблем. Понятно, что в таком случае все эти полупроводниковые пластины переходили автоматически в разряд брака.

Однако в то время нами уже была отработана технология анодного окисления наших полупроводниковых пленок, которая позволяла с очень высокой точностью удалять лишние слои. Причем настолько точная, что теоретически можно было утоньшать полупроводниковую пленку даже на уровне одного монослоя (это как раз и есть нанотехнология, только не выращивания, а удаления).

В результате, в конце годовой ОКР, когда технология была отработана, из десяти пластин годными оказывались не четыре, как планировалось по требованиям работы, а все 10. К слову, руководитель лаборатории меня уговорил сдать работу по требованиям технического задания — чтобы иметь возможность нивелировать любые проблемы некачественного оборудования для выращивания эпитаксиальных слоев. Мы так и сделали, но пока я работал, не помню, чтобы такой запас потребовался — после необходимой обработки пластины становились годными все.

Это был не единственный случай в моей практике, когда, применяя не очень качественное оборудование, мы добивались качественных результатов: «голь на выдумки хитра».

Возникает вопрос: а что же наши западные коллеги, как они решали эту проблему — ведь у них также изготавливали точно такие же диоды из таких же полупроводниковых пленок как и в нашем НИИ? У западных коллег описанной проблемы не возникало по следующей причине. Наше оборудование (эпитаксиальная установка в нашем НИИ) изготавливалось в единичном экземпляре, и потому устранить возникшие огрехи не позволял недостаточный опыт производства оборудования малыми сериями. А у западных коллег такое оборудование производилось специализированными компаниями, имевшими устойчивый спрос. И потому качество такого оборудования позволяло изготавливать нужные эпитаксиальные слои с высокой точностью.

Отмечу, что дело «не в уме» — наши специалисты не глупее западных, а дело в организации производства, в данном случае производства специального оборудования.

Критически настроенный читатель спросит: «А какое отношение описанный пример имеет к стартапам?». Что касается аналогии описанного примера со стартапами, то она такова. Известно, что из десяти стартапов успешными оказываются, максимум, один-два проекта. Как видите, задачи в чем-то очень похожи. Быть может, стоит попробовать пойти, как в описанном примере, по пути поиска причин такой величины «брака стартапов», а не инвестировать, скажем, в 100 стартапов в надежде, что на выходе получим если не 20, то хотя бы 10 успешных проектов? Иначе, согласно статистике, вложившись только в 10 проектов можно прогореть — ведь гарантий, что из десяти проектов обязательно получится один-два успешных проекта, никто не даст.

Менеджмент 1.0. Требуется массовое производство

Именно так сегодня работают западные инвесторы, положившись на статистику и увеличивая число проектов, чтобы не получились «все яйца в одной корзине». Спрашивается, а может не стоит «заморачиваться»? Инвесторы, пользуясь проверенной статистикой, «себя не забудут» — всегда останутся в прибыли, поскольку один-два успешных проекта из десяти всегда окупят все инвестиции в 10 проектов.

Здесь ситуация не очень простая, особенно применительно к российским условиям. Такую статистику могут себе позволить только западные инвесторы. Дело в том, что любой новый продукт (товар или услуга) — это тоже стартап. Более того, я бы смело отнес к стартапам выведение на рынок даже известных продуктов фирмами, которые до момента выхода на рынок с этим продуктом, им не занимались. А вот набрать хотя бы 10 новых проектов для фирмы среднего размера — очень проблематично. И потому, не выпускать новые продукты — обречь себя на вытеснение с рынка, а выпускать только по одному-два новых — поставить бизнес под угрозу. Как быть?

Ситуация еще более усугубляется для российского производителя. Дело в том, что из-за существующего уровня менеджмента мы пока не можем обеспечить массовый выпуск качественных продуктов. А окупиться стартап может, только если мы выходим на запланированные объемы производства и продаж. И потому «попасть в яблочко» — для многих предприятий становится задачей весьма актуальной.

Я привел в первом примере случай, когда при единичном производстве подразделение нестандартного оборудования не могло обеспечить выпуск качественной продукции. Причин для этого у них было много: это и слишком большой ассортимент выпускаемого для НИИ нестандартного оборудования, и недостаток времени, чтобы устранить все выявленные недостатки в последующих сериях единичного и мелкосерийного производства, и многое другое.

Поэтому надеяться, что у нас в стране заработает инновационная экономика в отсутствие массового качественного производства — это «зарыть голову в песок», надеясь на чудо. Но чудо не произойдет, как это ни грустно.

Я приведу еще два примера (описание проблем двух наших клиентов без указания названий компаний, как требуют условия нашего с ними договора), объясняющие причины неготовности российских фирм массово выпускать продукцию высокого качества.

В первой компании (замороженные полуфабрикаты) выведение новых продуктов на рынок было делом вполне рядовым, например, новой марки пельменей. Но если новый продукт оказывался успешным на рынке, руководство компании начинало менять технические условия — увеличивать долю сои, надеясь таким образом получить большую прибыль от перспективного проекта. Первое время прибыль действительно росла. Но по мере превышения меры в добавлении сои, качество продукта становилось настолько низким, что оптовики (в соответствии с договором) начинали возвращать продукцию, так как разочарованные покупатели от таких пельменей начинали отказываться. Попытки вернуться к старой рецептуре уже не помогают, и производитель начинает экспериментировать с новыми продуктами.

Вы не узнаете самих себя в роли покупателей[1] в этой истории в отношении любой российской продукции? Когда, например, вы пользуетесь хлебом полюбившегося вам хлебокомбината, а качество понравившегося хлеба вдруг начинает падать. Такого рода удешевление характерно не только для производства продуктов питания, но и для автомобилей и других товаров и услуг российского производства[2].

Другой пример, когда небольшая компания производила автоматическое и полуавтоматическое оборудования для производства ПЭТ-тары. Качество продукции данной компании и надежность оборудования были достаточно высокими. При этом следует отметить, что компания занималась мелкосерийным, а иногда даже единичным производством оборудования под заказ. По сути, каждая партия изделий для конкретного заказчика всегда имела серьезные новшества и потому ее можно рассматривать как своеобразные стартапы в виде НИОКР, поставленные на поток. (Заметим, что фирм, которые занимаются мелкосерийным производством, достаточно много — это и строительство коттеджей по индивидуальным проектам, и проекты по отоплению и водоснабжению, и проекты по видеонаблюдению и ограничению доступа и т.д.). Но малая серия производимого оборудования приводила к тому, что затраты на НИОКР были очень высоки и по сути съедали всю прибыль компании. Отсутствие массового производства губительно для инновационного бизнеса.

Получается порочный круг. Мы не можем себе позволить инновационную экономику в силу больших затрат на стартапы и их низкой окупаемости при отсутствии массового производства. Встречающийся же иногда успех сами же губим, пытаясь быстрее превратить его в большую прибыль. В результате чего качество успешного продукта ухудшается, спрос падает и до массового производства часто дело не доходит (а если доходит, то смотрим предыдущий пример). Таким образом, мы последовательно теряем рынки, отдавая их на откуп западным коллегам в силу лучшего управления ими бизнеса.

Менеджмент 2.0. Точная арифметика?

Современный западный бизнес для снижения рисков стартапов использует широкий инструментарий. До того, как новый продукт выйдет на рынок, компания проводит тщательный анализ — разрабатывает бизнес-план, проводит исследования на фокус-группах, пользуется результатами глубоких маркетинговых исследований. Однако, несмотря на это, упрямая статистика «один-два успешных стартапа из десяти» — остается в силе, ни о каком тренде снижения рисков пока и речи нет.

Наши предприятия, запускающие новые проекты, идут по тому же пути — бизнес-план — обязательный документ для любого нового проекта. Без бизнес-плана никакой инвестор не будет терять время на общение с предпринимателем. Спрашивается, в чем же дело?

В начале 2000-х годов мы активно участвовали в конкурсах на получение грантов швейцарского фонда, который выделял денежные средства на развитие деловых услуг для малого и среднего бизнеса в нашем регионе. Само собой разумеется, что на конкурс подавались материалы по четкой форме, по сути это были обоснованные бизнес-планы. При этом мы ориентировались на результаты конкурсов предыдущего года, и при этом регулярно проигрывали конкурс. Наконец я не выдержал (мы тратили приличное количество человеко-часов для подготовки документа на конкурс) и поехал в офис фонда в нашем городе, чтобы разобраться с ситуацией. Оказалось, что каждый год этот фонд менял критерии при выборе лучших проектов новых продуктов (деловые услуги). При этом критерии не скрывались, но и не сообщались участникам конкурса. Во время общения я узнал о критериях в том году, мы их использовали и сразу вошли в число счастливых победителей конкурса этого фонда. Через год, когда мы подали заявку на грант на разработку другого нового продукта, мы опять победили, и только потому, что сначала выяснили критерии, которыми руководствовался швейцарский фонд (фонд финансировали швейцарские банки), а уже под эти критерии разрабатывали свою заявку на конкурс.

Уже позже, помогая клиентам, мы, до того как помочь в составлении бизнес-плана, например для получения кредита в банке, рекомендовали сначала выяснить критерии, которыми руководствуется конкретный банк, куда компания собирается обратиться, а уже только потом заниматься подготовкой бизнес-плана.

Отмечу, что бизнес-план, таким образом, составляется не для себя, а, по сути, для инвестора. Это как бухгалтерский учет в нашей стране — он ведется не для того, чтобы понять ситуацию с бизнесом, а чтобы была довольна налоговая инспекция. Как-то один опытный главный бухгалтер мне сказал: «Нам нужна конечная цифра — какую прибыль, или какие издержки нужно показать. А далее — дело техники выйти на эту цифру». Неудивительно, что после реализации проектов по «бизнес-плану не для себя» восемь-девять проектов из 10 оказывается неудачными.

Этот небольшой анализ позволяет сделать оптимистический вывод. Если выполнить разработку стратегии стартапа для себя, можно ожидать лучшего результата, более высокого «выхода годных» новых продуктов.

Более подробно о том, как следует последовательно выполнять такую работу, мы и рассматриваем на страницах этого практикума.

 Или, быть может, даже в роли производителей.

 И не только российского. Ли Якокка описал как автомобиль компании Форд Моторс — «Мустанг» терял свою привлекательность по мере удлинения автомобиля — см. «Карьере менеджера» — Ли Якокка.

Введение — как получилось, что мы дошли до жизни такой?

Проблемы современного управленческого образования

О недавнем прошлом

Получив в свое время хорошую базовую подготовку на физфаке классического университета, я попал на одно из предприятий, где, фактически, и обучался практической работе в области физики полупроводников, опираясь на свою теоретическую базу. При этом я не помню, чтобы, работая по специальности, я обращался к университетским лекциям.

Когда выпускник попадает на предприятие, он приобретает практические знания и навыки по своей профессии от тех, кто уже на этом предприятии (или по этой специальности) давно работает. «Правильность» того, что делается в организации, проверена временем. Поэтому на первом этапе новичок получает практические знания от своих старших коллег, затем сам вкладывается в развитие предприятия, а впоследствии начинает передавать свой бесценный опыт другим.

Базовое образование должно быть хорошим, и даже работа не по специальности — это не та проблема, которой следует бояться. Уже позже, самостоятельно осваивая менеджмент и маркетинг, я, как и р