Оглавление

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Аннотация

По техническим причинам этот пятый том выходит раньше четвертого.

В связи с этим некоторые незапланированные изменения:

1. Повторение материалов по мотивации и менеджменту на рынке вакансий представлено в разделе «Сказки для топ-менеджеров».

Главная тема — теория факапов. Потому начинается этот том с описания сказки для топ-менеджеров «Морозко», где представлен факап мачехи главной героини сказки.

Справка: «Fuckup Nights — это мировое движение, где участники делятся своим неудачным опытом в бизнесе или проектах. Движение зародилось в 2012 году в Мехико сити, когда одним жарким пятничным вечером группа стартаперов после нескольких шотов мескаля сказала: „Стоп! Хватит! Нам надоело слушать, как все хвалятся своими успехами. Расскажите лучше о том, как вы провалили свой проект.“ Они так вдохновились несколькими историями, что решили всё повторить через две недели: пригласили своих друзей и попросили трёх человек поделиться своими „факапами“ в форме коротких презентаций. Это был первый Fuckup Night! Через три года движение достигло поистине мирового масштаба», — говорится на сайте — https://fuckupnights.com/moscow/

Краткое содержание

Книга 9. Теория факапа

Примеры факапа

Первая часть теории факапа

Как, опираясь на теорию FuckUp, поймать удачу

1. Как не вляпаться

2. Непреодолимый барьер

Вторая часть теории факапа

Разрушитель барьеров

Неприличная величина приза тому, кто разрушит барьер

Книга 10. Разрушитель барьера

Как нужно осваивать менеджмент, чтобы догнать западных конкурентов

1. Как получить глубокие управленческие знания

Обучаем других

2. Где повысить управленческую компетентность?

Используем социальные сети

3. Станьте гуру менеджмента, или как получить знания DBA бесплатно

Пишем книгу

4. Персональный менеджмент

Как менеджмент-тренажер

5. Традиционное обучение

Как улучшить известные методы управленческого образования

Сказки для топ-менеджеров

Послесловие «О теории факапа»

Книга 9. Теория факапа

Как, опираясь на теорию FuckUp, поймать удачу

Примеры факапов

Для начала рассмотрим несколько неудач — от сказочной до настоящих[1].

Морозко

Пример факапа

Русская народная сказка[2]

У мачехи была падчерица Марфуша да родная дочка;

Как видим, нам представляет автор сказки полноценную семью, по сути, целую команду участников. Пожалуй, рискну применить ролевую модель Белбина[3] к анализу эффективности деятельности этой полноценной «семьи — команды», имеющей понятную общую цель, разделяемую всеми членами команды, — выживание, как увидим дальше, в трудных условиях русской зимы.

родная что ни сделает, за все ее гладят по головке да приговаривают: «Умница!» А падчерица как ни угождает — ничем не угодит, все не так, все худо;

Судя по всему, руководящую роль в полноценной семье взяла на себя мачеха. Предполагаю, что в коммуникациях между членами этой семьи часто происходили недоразумения. Так, наверняка, падчерица в общении с родной дочерью мачехи называла последнюю — «мать твоя». Например, она могла крикнуть родной дочери мачехи: «Отец зовет… мать твою!». При этом родная дочь, не знакомая с основами риторики (в частности, с психологическими паузами) могла неправильно понять смысл этой фразы и вместо того, чтобы позвать свою мать, бежала к отчиму сама. Ну и, понятное дело, мачеха в такого рода недоразумениях винила ни в чем неповинную падчерицу.

а надо правду сказать, девочка была золото, в хороших руках она бы как сыр в масле купалась, а у мачехи каждый день слезами умывалась: почасту ее журила, рано будила и всю работу на нее свалила. Девушка скотину поила-кормила, дрова и водицу в избу носила, печку топила, обряды[4] творила, избу мела и все убирала еще до свету; но старуха и тут была недовольна и на Марфушу ворчала: «Экая ленивица, экая неряха! И голик-то не у места, и не так-то стоит, и сорно-то в избе».

Продолжая использовать ролевую модель[5], видим, что падчерица успешно выполняла свою командную роль — Работника Команды. И судя по всему, способности у нее к этому были замечательные.

Что делать? Ветер хоть пошумит да затихнет, а старая баба расходится — не скоро уймется,

Напомним, что в ролевой модели команды имеется два варианта руководителя — Председатель, который обычно выдержанный человек, и Шейпер (формирователь) — руководитель невротического склада, выручающий команду в трудные времена. Жить в условиях русской зимы не так-то просто, потому мачеха в роли Шейпера была, кажется, вполне кстати.

все будет придумывать да зубы чесать. И придумала мачеха падчерицу со двора согнать: «Вези, вези, старик, ее куда хочешь, чтобы мои глаза ее не видали, чтобы мои уши об ней не слыхали; да не вози к родным в теплую хату, а во чисто поле на трескун-мороз!»

Здесь выполним важное отступление. Напомним, что русский исследователь Владимир Пропп обнаружил, что все народные сказки построены по одному принципу. В частности, главного героя (или героиню) сказки всегда отправляют на испытание. Более того, В. Пропп предположил, что таким образом в народных сказках (а я интерпретирую сказку народную, а не авторскую) описан древний ритуал инициации[6] — превращение девочки в девушку (или юноши — в мужчину). Поэтому отправление мачехой своей падчерицы в лес в трескучий мороз не является, в свете научного подхода к древним обрядам, истязанием — это вполне рядовая и обязательная процедура в стародавние времена, которую обязательно проходил каждый член племени.

Старик затужил, заплакал; однако посадил дочку на сани, хотел прикрыть попонкой — и то побоялся;

Как видим, старик, судя по всему, выполняет в рассматриваемой команде роль Исследователя Ресурсов (ИР — это тот, кто ищет решение проблем команды за пределами команды). При этом он добросовестно принимает в лице мачехи роль руководителя, пусть и шейперовского типа.

повез бездомную во чисто поле, свалил на сугроб, перекрестил, а сам поскорее домой, чтоб глаза не видали дочерниной смерти.

Очень важным для эффективности команды является доверие между участниками: «Нет доверия — нет команды!» В данном случае мы видим, как родная дочь полностью доверяет своему отцу — она безропотно едет в лес и погружается в сугроб (в трескучий мороз, сугроб, несомненно, еще служил отличной защитой девушки от холода).

Девушка сидит да дрожит; озноб ее пробрал. Хотела она выть, да сил на было: одни зубы только постукивают.

Ничего не поделаешь, древние обычаи инициации нельзя было откладывать на потом, пытаясь избежать капризов погоды.

Вдруг слышит: невдалеке Морозко на елке потрескивает, с елки на елку поскакивает да пощелкивает.

Судя по всему, отец, выполняющий командую роль Исследователя Ресурсов, выполнил свою роль отлично — не просто бросил родную дочь в первый попавшийся сугроб, а отвез ее туда, где обязательно могут быть обнаружены дополнительные ресурсы, полезные для команды, в данном случае ресурсы в лице Морозко.

Очутился он и на той сосне, под коёй девица сидит, и сверху ей говорит: «Тепло ли те, девица?» — «Тепло, тепло, батюшко-Морозушко!»

Здесь мы имеем дело с пополнением команды новым участником. А теплое обращение к девушке, проходящей стадию инициации, показывает, что Морозко взял на себя роль Души Команды.

Морозко стал ниже спускаться, больше потрескивать и пощелкивать. Мороз спросил девицу: «Тепло ли те, девица? Тепло ли те, красная?» Девица чуть дух переводит, но еще говорит: «Тепло, Морозушко! Тепло, батюшко!» Мороз пуще затрещал и сильнее защелкал и девице сказал: «Тепло ли те, девица? Тепло ли те, красная? Тепло ли те, лапушка?»

Мы видим, что в душу к девушке Морозко залез глубоко, успешно выполняя свою миссию Души Команды.

Девица окостеневала и чуть слышно сказала: «Ой, тепло, голубчик Морозушко!» Тут Морозко сжалился, окутал девицу шубами и отогрел одеялами.

Как видим, девушка успешно прошла стадию инициации, то есть произошел личностный рост важного участника команды.

Оделась она в шубу, подожмала ножки, сидит. Опять пришел Мороз красный нос, попрыгивает-поскакивает, на красную девушку поглядывает: «Девушка, девушка, я Мороз красный нос!» — «Добро пожаловать, Мороз; знать, бог тебя принес по мою душу грешную». Мороз пришел совсем не по душу, он принес красной девушке сундук высокий да тяжелый, полный всякого приданого. Уселась она в шубочке на сундучке, такая веселенькая, такая хорошенькая!

Она его приветила, а он ей подарил платье, шитое и серебром и золотом. Наденет станет какая красавица, какая нарядница! Сидит и песенки попевает.

А мачеха по ней поминки справляет; напекла блинов. «Ступай, муж, вези хоронить свою дочь».

Таков древний ритуал инициации, не нам его с вами менять.

Старик запряг лошадь и поехал. Подъехавши к дочери, он нашел ее живую, на ней шубу хорошую, фату дорогую и короб с богатыми подарками. Не говоря ни слова, старик сложил все на воз, сел с дочерью и поехал домой.

Как видим, у команды произошло также успешное развитие. Более того, полученные от Морозко награды играют двойную роль. С одной стороны — это показатель благосостояния, а значит роста результативности командной работы. С другой стороны, мачеха должна оценить пользу от падчерицы в виде нового имущества для «семьи-команды», т.о., Морозко выполнил еще один практический шаг по улучшению взаимоотношений в команде — главную задачу Души Команды.

Старик едет с дочерью домой. А собачка под столом: «Тяв, тяв! Старикову дочь в злате, в серебре везут, а старухину женихи не берут!»

Как видим, автор сказки нам представляет еще одного члена команды в обличье дворовой собаки. Очевидно, что собачка играет роль Аналитика-Стратега[7] — выполняя анализ происходящим в команде изменениям.

— «Молчи, дура! На блин, скажи: старухину дочь женихи возьмут, а стариковой одни косточки привезут!» Собачка съела блин да опять: «Тяв, тяв! Старикову дочь в злате, в серебре везут, а старухину женихи не берут!» Старуха и блины давала и била ее, а собачка все свое: «Старикову дочь в злате, в серебре везут, а старухину женихи не возьмут!»

Испытание, которое устроила собачке старуха, показала, что Аналитик-Стратег команды (собачка) — очень честный участник, в коррупции не замечен, а для команды главное — честный анализ, а не дутые показатели командной работы.

Скрипнули ворота, растворилися двери, несут сундук высокий, тяжелый, идет падчерица — панья паньей сияет! Мачеха глянула — и руки врозь!

Итак, первый результат достигнут, несмотря на сильные морозы, команда показала отличные финансовые результаты.

«Старик, старик, запрягай других лошадей, вези мою дочь поскорей! Посади на то же поле, на то же место».

Да, я был прав в оценке событий: пришло время для инициации младшей девушки — дочери старухи (отметим, что обидным словом старик и старуха в старое время могли назвать 40-летнего человека, такое было время).

Повез старик родную дочь старухи на то же поле, посадил на то же место.

Как видим, старик продолжает успешно выполнять роль Исследователя Ресурсов. Отметим, что одновременно старик играет в команде еще одну важную роль — Педанта — он четко доводит любое порученное ему дело до конца, без Педанта никакая команда не сможет успешно выполнить поставленные перед ней задачи.

Девушка была в шубняке, а тут ей стало зябко. Морозко у девушки руки ознобил.

— Что долго нейдет? Я вся посинела!

Вот вдалеке Морозко начал потрескивать и с елки на елку поскакивать да пощелкивать. Девице послышалось, что кто-то едет. И начала пальцы отдувать. Морозко все ближе да ближе; наконец очутился на сосне, над девицей. Он девице говорит: «Тепло ли тебе, девица? Тепло ли тебе, красная? Тепло ли, моя голубушка?» — «Ой, Морозко, больно студёно! Я замерзла». Морозко стал ниже спускаться, пуще потрескивать и чаще пощелкивать. «Тепло ли тебе, девица? Тепло ли тебе, красная?» — «Поди ты к черту! Разве слеп, вишь, у меня руки и ноги отмерзли». Морозко еще ниже спустился, сильно приударил и сказал: «Тепло ли тебе, девица?» — «Убирайся ко всем чертям в омут, сгинь, окаянный!» — и девушка окостенела.

Будем объективными. Родная дочь старухи, с одной стороны, не смогла пройти тяжелое испытание инициации, а с другой, как видим, не нашла подходящую для себя роль в команде. В менеджменте называют таких членов команды «Безбилетниками», которые ничего не делают и только пытаются проехаться за счет других. Автор сказки рекомендует от таких участников команды немедленно избавляться.

«Старик, ступай, мою дочь привези, лихих коней запряги, да саней не повали, да сундук не оброни!»

Как видим, в планах старухи — руководителя команды — удвоение доходов.

А собачка под столом: «Тяв, тяв! Старикову дочь женихи возьмут, а старухиной в мешке косточки везут!» — «Не ври! На пирог, скажи: старухину в злате, в серебре везут!»

Собачка продолжает успешно выполняет свою роль бескомпромиссного аналитика.

Растворились ворота, старуха выбежала встреть дочь, да вместо ее обняла холодное тело. Заплакала, заголосила, да поздно!

Как видим, недостаток руководителя шейперовского типа — это невротичность, невыдержанность. Вместо того, чтобы более серьезно подготовить родную дочь к испытаниям инициации, старуха проявила нетерпение, результат налицо — в санях. Хотя, как мы видим, в представленной автором сказке в команде явно не хватало роли Генератора идей. Потому-то после относительно случайной удачи старуха, не имея Генератора новых решений для увеличения дохода, вынуждена идти по проторенному пути повторно, но безрезультатно. Лучше бы ей развить творческие способности своей дочери (у которой времени для саморазвития было предостаточно), с тем, чтобы она смогла успешно играть роль Генератора новых идей. Как видим, отсутствие уравновешенного Председателя также отрицательно сказалось на работе рассмотренной команды.

Уважаемые топ-менеджеры!

Если вы где надо и не надо называете «моей командой» просто группу своих подчиненных с вами во главе — это не приблизит такую группу к настоящей команде (также как известно, что от многократного повторения слова «халва» во рту слаще не становится). Команда — это сплоченная группа, в которой имеется распределение ролей между участниками, где каждая роль имеет свое важное значение.

Автор сказки нам сообщает, что подбор кадров играет для эффективности командной работы большое значение. Поэтому моя скромная рекомендация — когда вы будете брать на вакантное место специалиста или руководителя, выполните неспешный анализ — кого вам не хватает в команде. И кроме специальных знаний обязательно выясните, подходит ли соискатель для заполнения вакантной роли в команде. Отметим, что хотя сказка заканчивается грустно, она несет всем нам полезный урок о важности каждой роли.

Любознательный генеральный директор — Какая же это «семья-команда», если все конфликтуют?

Автор — Вовремя заданный вопрос, спасибо.

Отвечаю: «Конфликты в команде — рядовое дело. Важно лишь, чтобы лидер команды умел управлять конфликтами, удерживая их в рамках конструктивности».

Любозн. гендир. — А каковы обычно причина факапа?

Автор — Причины весьма разнообразны. Причинами факапа может быть что угодно: от глупости и жадности, как в сказке, до недостатка серьезных знаний.

Рассмотрим еще пару неудач.

Еще две истории

История первая — о том, как мы получили первую консультацию «на халяву»

В первый год нашей предпринимательской деятельности мы решили сходить на «бесплатную консультацию для бизнеса», которую проводила группа нижегородских профессиональных консультантов для продвижения своих услуг.

Я обратился к своим конкурентам со странной просьбой — «Мы недавно тоже начали заниматься консультационной деятельностью, подскажите, как бы нам побыстрее раскрутиться?»

Видавший виды профессионал, не моргнув глазом, ответил нам так: «Я бы посоветовал вам начать с активной публикации статей по менеджменту, скажем в еженедельнике нижегородских предпринимателей „Биржа“, чтобы про вас узнали потенциальные клиенты».

Мы поблагодарили профессионала и стали строго следовать его рекомендациям, придерживаясь их до сегодняшнего дня (только сегодня это уже серии статей не в местном еженедельнике для бизнеса, а в профильных журналах).

Сначала пришлось научиться писать популярные статьи по управленческой тематике, затем эти статьи стали изредка печатать в «Бирже плюс карьера» (Карьера), чуть позже стали публиковать целые серии наших статей, после чего удалось выйти на просторы самой «Биржи» — еженедельника нижегородских предпринимателей, где временами выходили целые полосы с указанием в конце статей наших реквизитов. Правда, очень скоро мы узнали, что наши потенциальные клиенты не читают не только местных деловых газет, но и никаких вообще, разве что в случае, когда там опубликовано интервью с самим предпринимателем.

Спрашивается, сожалею ли я сегодня, что послушался тогда рекомендаций профессионала, реализация которых потребовала столько времени и сил?

Конечно же, нет. Например, серия коротких статей по Тайм-менеджменту (более 20 статей), опубликованная в «Карьере» в 1997 году, легла потом в основу моей первой книжки по персональному менеджменту, второму изданию которой даже дали официальный гриф «Учебное пособие по специальности «Менеджмент». А серия больших статей в «Бирже» были использованы не очень давно для книги «Экономическая программа для оппозиции»[8]

Итак, мой полезный совет (чтобы вам сэкономить время на посещение «бесплатных консультаций от профессионалов»):

не расстраивайтесь зря, если данный профессионалом совет не принес ожидаемого результата: подумайте, какую можно извлечь пользу из того, что получилось на практике от реализации такого совета.

Второй факап также связан с публикацией

В кризис 2009 года, когда времени оказалось побольше, я стал активным пользователем профессиональной соцсети для менеджеров Е-хе.

Как позиционировалась эта сеть — качество аудитории даже выше, чем качество аудитории «Коммерсанта». Ну, подумал я, прямо сразу должна выстроиться очередь из потенциальных клиентов нашего консультационного центра — руководителей коммерческих фирм.

Я начал потихоньку публиковать свои статьи на этом ресурсе. Однако мои статьи публиковали, читали, активно обсуждались, но очереди из клиентов не появилось.

Однако. К моему удивлению появились запросы на заказные статьи от редакций целого ряда деловых журналов. Я с удовольствием начал в них печататься — в последние два-три года именно эти (около 50 статей) материалы, что были опубликованы в 14 наименованиях деловых журналов, были положены в основу многих моих книг, изданных Ридеро.

Факап? Несомненно, как и в предыдущей истории, да еще какой — времени на подготовку статей ушло огромное количество (притом нужно учесть, что у каждого издательства есть свои требования к формату публикуемых материалов).

И в то же время именно тогда приобретенный опыт подготовки статей позволил мне, когда представилась возможность, за короткие сроки стать автором более 100 книг — без той школы почти «промышленной публикации разноплановых статей по менеджменту» этого бы не получилось.

Так что попытайтесь из неудачи не только извлечь полезные для будущего уроки, но и посмотрите внимательно — можно ли неудачу превратить в удачу для других проектов.

Пора перейти к теории факапа.

Некоторое время назад я получил неожиданное приглашение от своего хорошего знакомого из Чувашии. Он недавно занялся организацией Fuckup Nights мероприятий в городах Поволжья. Меня он пригласил выступить в качестве одного из спикеров на организуемом им в нашем городе[9] мероприятии с рассказом о каком-то особенном провале (которых много у любого человека, кто не лежит на диване целыми днями).

Я подумал, что я могу рассказать интересное своим слушателям? В ходе обдумывания получилась целая теория Факапа.

Чуть позже выяснилось, что мое выступление, как и других спикеров, будет продолжаться менее 7 минут. В это время я не смогу уложиться, чтобы подробно описать получившуюся теорию, а смогу лишь рассказать одну — две своих истории, которые закончились приобретением бесценного опыта или даже хэппи-эндом.

Вот так родилась идея выпустить специальный выпуск нашего журнала «Русский менеджмент», где я также использую и другие свои материалы, которые уложились в полученную теорию Fuckup.

 Заодно повторим тему командообразование.

 Компиляция по вариантам народной сказки в редакции А. Н. Афанасьева

 Белбин М. Р. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу. — Лондон: Кивитс, 2009.

 Уборы, женские платья.

 Р.М.Белбин выделяет 8 ролей: Председателя, Шейпера (по сути, лидера), Генератора идей, Исследователя Ресурсов, Аналитика-Стратега, Работника Команды, Педанта, а также Душу Команды. При этом, если число участников меньше 8-ми, кто-то может выполнять несколько ролей. На практике, в реальной команде, участники могут не закрывать все роли.

 Об этом см. в интерпретации сказки «О попе и его работнике Балде» ниже.

 Спрашивается, разве может собачка играть роль аналитика-стратега? Почему бы и нет. Играл же в сказке братьев Гримм роль Председателя команды осел.

 Первое название книги — «Пять «Почему?»

 Нижнем Новгороде.