мы погрузимся в мир управления цифровыми продуктами на нескольких уровнях:
➠ Цикл поставки – организация непрерывного улучшения продукта. Мы рассмотрим, как создать эффективный процесс управления продуктом, который позволит вашей команде непрерывно совершенствовать продукт и реагировать на изменения рынка.
➠ Цикл открытий – поиск, проверка и внедрение новых идей. Мы расскажем, как искать идеи для улучшения продукта, проверять их с помощью исследований и аналитики, а также успешно внедрять наиболее перспективные концепции.
➠ Масштабирование продукта – обеспечение непрерывного роста аудитории. Вы узнаете, как разрабатывать инициативы для расширения аудитории и увеличения пользовательской базы, а также как эффективно масштабировать свой продукт.
➠ Создание и масштабирование ГГ-компании – построение антихрупкой организации. Мы рассмотрим, как создать и управлять IT-компанией, которая способна расти в разы, сохраняя при этом гибкость и эффективность.
Цифровой продукт – изначально это программное обеспечение, приобретаемое в обмен на единоразовый платеж. Впоследствии, с развитием доступа к интернету, цифровые продукты стали монетизироваться по моделям цифровых сервисов, и сейчас грань между цифровым продуктом и цифровым сервисом практически размылась. В книге понятия (цифровой) продукт и сервис будут иметь эквивалентные значения.
управлял подразделением, занимающимся масштабированием Agile, R&D и технологическим аудитом в МТС, где довелось решать задачи управления производством цифровых продуктов в масштабе одной из самых больших технологических компаний.
обучению в Future London Academy, где я черпал вдохновение у ведущих IT-компаний, базирующихся в Лондоне. Я продолжал совершенствоваться в области Agile, обучившись в лучших международных школах в Берлине (Agile42), Сан-Франциско (This Agile Guy) и в Нью-Йорке у самого отца-основателя Scrum Джеффа Сазерленда.
меня пригласили принять активное участие в создании Ак Барс Цифровых Технологий для банковской группы Ак Барс. Здесь я занимался продуктовыми и процессными инновациями, масштабированием Agile и запуском внутренних стартапов. Компания на моих глазах выросла от нескольких Agile-команд до 350 человек. Инновационные проекты, которые мне удалось успешно запустить, такие как «Экосистема компьютерного зрения» и ИИ-ассистент для контакт-центр а, значительно улучшили эффективность банковской деятельности и обогатили мой опыт.
Не без труда я перековался из проектного менеджера во владельца продукта мобильного приложения, и это стало отправной точкой для увлекательного путешествия в мир разработки цифровых продуктов.
масштабировании производственного цикла, когда несколько продуктовых команд делают один продукт, как правило, приходят к тому, что цикл поставки (спринт) занимает две недели, а цикл открытия длится один квартал. Итого на один цикл открытия приходится шесть спринтов. Это позволяет выработать эффективный ритм согласования. Размеренность инициатив позволяет владельцу продукта согласовывать с внешними/ внутренними заказчиками (стейкхолдерами) крупные цели и не погружаться в мелкие задачи квартального цикла.
* Гипотеза жизнеспособности инициативы – перечень метрик инициативы и их пороговые значения, при достижении которых инициатива признается потенциально (в отдаленной перспективе) жизнеспособной.
