Мой опыт показывает, что HR-подразделения зачастую сильно отстают в плане информационной грамотности от других отделов, таких как маркетинговый или финансовый. Повышение уровня грамотности при работе с данными среди сотрудников кадровых отделов станет одним из главных критериев, отличающих успешные службы персонала от тех, которые выполняют лишь свои прямые задачи и рассматриваются исключительно как источник расходов, что, разумеется, повышает риск их упразднения или передачи их функций сторонним подрядчикам.
Как правильно преподнести значимость кадровой службы руководству компании
Статья «Война за таланты» (The war for talent), написанная Элизабет Чеймберс
Быть надежным партнером. HR должен уверенно действовать и добиваться результатов. Я хотел бы видеть руководителя кадровой службы партнером генерального директора. Речь не о партнерстве один на один, ведь схожие отношения будут и с финансовым директором, но они должны стать, по крайней мере, равными коллегами в команде руководителей. Если же кадровую службу будут воспринимать просто как довесок, коллеги не будут испытывать к ее сотрудникам доверия и, соответственно, уважать ее как партнера, который вносит ценный вклад в любое дело, а не только в то, что связано с персоналом.
Важно подобрать такое сочетание абсолютных и относительных показателей эффективности, которое позволит постоянно совершенствоваться. Можно также рассмотреть целый ряд других параметров: вовлеченность, коэффициент лояльности клиентов (NPS), удовлетворенность потребителей, соотношение навыков, которыми обладают сотрудники, и тех, которые они применяют в работе, и т.д. Измеряя их в определенные моменты времени в разных подразделениях, мы сможем совместно с ними отслеживать прогресс или ухудшение.
Речь об ответе на вопросы:
Как обеспечить отличные результаты сегодня?
Как выстраивать организацию с расчетом на перспективу? При этом не все организации динамично развиваются — некоторые из них переживают кризис, и для них этот вопрос может заключаться в том, как перестроить организацию и перераспределить ресурсы в условиях технологического перелома.
удерживать высококлассных специалистов;
повысить способности к мотивации и развитию работников, а также умение ставить перед ними сложные задачи;
использовать методы подбора персонала, способные наилучшим образом распознавать самых квалифицированных специалистов;
разработать наиболее действенные мероприятия в области развития;
подобрать социальные пакеты, которые будут стимулировать повышение производительности ведущих специалистов;
определять, какие методы управления персоналом оказывают максимальное влияние на результаты работы.
Новые технологии произвели революцию в области обучения и развития персонала, но многое еще только предстоит сделать. Обучение будущего с использованием технологии искусственного интеллекта будет включать в себя:
микрообучение — доступное для мобильных устройств, инновационное, хорошо продуманное, актуальное и отвечающее потребностям рабочей силы;
индивидуальное обучение — исходя из потребностей учащегося, в удобное для него время, в том числе подсказки, советы, электронное обучение и т.д.;
обучение по запросу с использованием видеоканалов различного формата и других ресурсов;
обучение в процессе работы, которое происходит по схеме: научиться, отучиться, переучиться, повторить;
децентрализацию управления знаниями и обучением — информация будет открыта для всех, что позволит ускорить обмен знаниями в рамках всей организации. Знания перестанут быть источником власти;
автоматическое обучение станет новой нормой: люди будут обучаться с помощью машин. ИИ будет выдвигать рекомендации по повышению производительности труда работников на основе данных и предоставлять информацию именно в тот момент, когда она необходима учащемуся.
Основная проблема заключается в том, что кадровой службе, в отличие от бухгалтерии или отдела маркетинга, как правило, не удается увязать ее с результатами деятельности компании. Кадровые решения не выглядят согласованными с целями организации, и это мешает службе HR стать более авторитетным подразделением — создается впечатление, что ее сотрудники не обладают аналитическим мышлением и не умеют работать с цифрами.
Простая отчетность о показателях без анализа и прогнозирования не будет иметь какого-либо реального эффекта. Для того чтобы кадровую службу воспринимали всерьез, она должна обеспечивать не только прогнозный анализ, но и предлагать оптимальный с точки зрения бизнеса план действий по управлению персоналом.
Формирование организационной культуры на основе данных
Ход и результаты нашего исследования подтолкнули нас к выводу: простого рецепта по формированию культуры на основе данных не существует, не говоря уже о том, что это требует значительных вложений — времени, сил, денег и внимания. Ясно одно: обычное копирование «лучших методик» делу не поможет78. Наши предложения для программы изменений в культуре основываются на семи аспектах, которые следует рассмотреть при внедрении аналитического подхода.
Какова ваша отправная точка? Чрезвычайно важно оценить умонастроения и модели поведения сотрудников в рамках текущей организационной культуры. Они покажут, откуда вы начинаете движение, и подскажут, какие сдвиги или перемены необходимы, чтобы поддержать новый подход к работе.
Идея новой организационной культуры: как в идеале должна выглядеть культура, к которой вы стремитесь, с системной и поведенческой точки зрения? Если вы оценили, с чего начинаете, у вас есть основа для определения приоритетности: что нужно изменить прежде всего, с чем можно подождать и почему порядок именно таков.
Не рассматривайте культуру вне контекста: это часть организационной экосистемы, которая включает в себя цель, ценности и стратегию. Кроме того, культура должна иметь измеримый результат, поддерживающий ваши усилия: повышение безопасности, ускорение циклов производства, рост общего благополучия сотрудников и т.д.
Руководители как пример для подражания: каждый топ-менеджер должен быть готов погрузиться в работу с данными, показывая сотрудникам, как выглядит правильный подход. Помните, что именно топ-менеджеры способны как подорвать ваши усилия по внедрению желаемой культуры, так и поддержать их79.
Вносите крупные изменения: составьте план действий и постарайтесь придумать важную символическую инициативу, которая найдет отклик у каждого сотрудника, а потом начните ее активно внедрять. Затем поддержите перемены другими инициативами, серьезными и незначительными, способными укрепить общие ожидания.
Не бойтесь порвать с прошлым: убедитесь, что у вас есть сторонники новой культуры, способные поставить под сомнение привычные ценности и методы: «Если наша культура стремится к X, то почему мы продолжаем делать Y?»
Единство ценностей, культуры и стратегии: необходимо обеспечить четкую согласованность между ценностями, нормами поведения, в которых отражаются эти ценности (то есть собственно культурой), и конкретными моделями поведения, основанными на этих ценностях и подразумевающими наличие определенных профессиональных качеств у сотрудников.
