В то же время, если все «сделано по уму», и компания сначала:
• определилась со своими целями (хотя бы) на пару лет,
• описала свою деятельность в виде (хотя бы) процессов верхнего уровня,
• сравнила имеющиеся проекты с теми, которые нужны для поддержки целей и процессов,
• под эти цели, процессы и проекты разработала непротиворечивые KPI,
то разработка системы мотивирования – это логичное, правильное продолжение. Иначе вся созданная стройная красота
Премия/бонус = (БФ KPI 1 × A + БФ KPI 2 × В +….) × D, где
• БФ – максимальный бонусный фонд по показателю. Доля каждого KPI в общем БФ пропорциональна его весу;
• А, В …и т. д. – коэффициенты выполнения показателей;
• D – стоп-фактор, блокирующий выплату бонуса в случае недостижения минимальных пороговых значений по блокирующему показателю (это могут быть разные «пороги» по разным показателям или единая норма по компании, например 80 % плана). Недостижение принятого в компании минимального пороговог
принято делить на целевые (показывающие степень нашего приближения к цели), процессные (говорящие об эффективности процесса), проектные (помогающие понять эффективность и результативность проекта). И в последнее время в практике консалтинга принято использовать т. н. «внешние KPI» или «показатели среды, показатели окружения» – это такие показатели, на которые деятельность отдельного предприятия не влияет напрямую, но их следует учитывать в работе как некие условия или ограничения.
Показатели должны считаться понятным, однозначным образом, не допускающим вариативности трактовок. Все KPI в обязательном порядке должны быть СЧЕТНЫМИ. Показатель без методики расчета не является таковым – он превращается в некое желание, представление о прекрасном без параметров этого прекрасного
Твит-смысл параграфа 1.3
Если управленцы не знают, чего хотят от компании и как реализовать свои цели, KPI не помогут. Не существует волшебного решения, чтобы «все работало само».
Цель задает направление движения и отвечает на вопрос «что надо делать?», мероприятие определяет содержание действия: «что надо сделать?». Компания работает с целями, а менеджеры – с мероприятиями.
финансовой, клиентской, процессной, развития и персонала)
же последовательно были раскрыты и все другие цели.
Пример. Продолжая предыдущий пример, раскрытие цели «Наращивать оборот по всем видам услуг» было проведено как: иметь выручку не ниже Х – как финансовая цель, иметь долю новых клиентов не ниже Y% в обороте – в качестве клиентской цели, иметь рентабельность продаж не ниже Z – как процессная цель и иметь не менее К продаж на одного продавца – как цель развития и персона
KPI – это показатели, ориентирующие весь коллектив на слаженную работу по достижению сбалансированных целей, поставленных перед конкретной организацией.
