ним правила, которые следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования топ-менеджеров.
2. Показатели должны поддерживаться системой учета.
3. Показатели генерального д
торой части труда недорогих стажеров – трансформировала их в нужный вид. Бизнес весьма успешен до сих пор и, насколько мы знае
диагностику предприятия на предмет готовности к этому процессу (а заодно и диагностику продавцов метода – на предмет корректности предложения).
Метод не будет работать, если:
1. Цели предприятия не определены. Имеется в виду не столько формализация целей в виде структурированного документа – он крайне редко встречается на отечественных предприятиях. Для того чтобы метод можно было использовать, нужно хотя бы общее понимание направления движения всей компании на период от года. Если организация меняет цели чуть ли не ежедневно и все еще старается найти свое место на рынке (определить, почему ее продукт будут покупать и почему именно у нее), судорожно хватаясь за любую возможность, KPI не будут работать и не помогут превратить хаос в структуру.
Объяснение критичности этой ошибки простое: ключевые показатели привязаны к целям[24], и по ним устанавливается, насколько близко компания подошла к планируемому результату. Если цели нет (а стремление «заработать денег» целью, определяющей деятельность конкретной бизнес-структуры, не является, т. к. имеется у любого предприятия независимо от отрасли, продукта и проч.), то привязать KPI просто не к чему. Кратковременные операционные задачи системой KPI регулировать слишком затратно и неэффективно – ситуация меняется так быстро, что динамика показателя говорит только о неких колебаниях, но не о тренде. KPI – это показатели, ориентирующие весь коллектив на слаженную работу по достижению сбалансированных целей, поставленных перед конкретной организацией. Ежедневно меняющиеся операционные задачи редко можно сбалансировать – слишком много случайных факторов, влияющих на их выполнение, и слишком мало времени, чтобы нивелировать эти факторы.
объем счастья генерального директора
Задача «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» не может быть решена с помощью метода KPI!
Прежде чем начинать внедрение довольно дорогостоящего и хлопотного метода, рекомендуем провести самодиагностику предприятия на предмет готовности к этому процессу (а заодно и диагностику продавцов метода – на предмет корректности предложения).
Сетевые бизнесы все больше склонны устанавливать партнерские, а не владельческие отношения с производствами, входящими в передельную цепочку. То есть все готовы участвовать в разделе прибыли, но никому не хочется брать на себя риски сопредельных бизнесов. Это вызвало к жизни глобальные агрегационные структуры (например, «Яндекс груп»), предоставляющие информационную площадку для самых разных сервисов и распространяющие свой бренд на продукты и услуги, находящиеся далеко за пределами стартовой специализации. Информационная среда как суть бизнеса – важный тренд во многих отраслях!
На четвертой фазе бизнес становится сетевым. Успешная реализация проектов третьей фазы и территориальная распределенность компании вызывают желание дальнейшей диверсификации с увеличением процессной полноты производственных цепочек при одновременном избавлении от всех непрофильных активов.
в бизнесе «приходится очень быстро бежать для того, чтобы просто оставаться на месте»
Люди с мышлением второй фазы будут подчеркивать значимость системности бизнеса, воспроизводимости производственного цикла, планомерности загрузки производства, регулируемости продаж. Устойчивость получившегося для них важнее рискованности дальнейшего масштабирования. Слоганом людей второй фазы могла бы быть фраза: «Я не хочу рисковать необходимым в попытке получить избыточное».