Четыре шага модели развития бережливого лидерства выглядят так:
Будь привержен идее саморазвития.
Наставляй и развивай других.
Поддерживай ежедневные кайдзен (улучшения).
Создавай видение и соотноси с ним свои цели.
Это могут быть как небольшие улучшения (которые некоторые называют кайдзен), так и прорывные усовершенствования (которые некоторые называют кайкаку).
Модель 4P соединяет философию, процессы, людей и решение проблем
Генти генбуцу тесно связано с кайдзен. Генти генбуцу означает, что для понимания проблемы вы идете непосредственно на то место, где выполняется работа. Это может быть место, где люди делают проект. Это может быть место, где клиенты едут на машине. Это может быть тестовый полигон, где проверяют автомобиль. Где бы ни произошла ситуация, вы идете туда, вы изучаете существующие условия и пытаетесь понять слабые и сильные стороны — и именно это станет отправной точкой для совершенствования.
Существует четкий процесс кайдзен, который в Toyota называют решением проблем. С точки зрения Toyota проблема — это не просто что-то, что пошло не так, а разница между фактическим состоянием и желаемым. Цель решения любой проблемы — достичь более высокого уровня производительности по сравнению с текущим положением.
Если есть один элемент, который является общим для всех частей организации, то это критическое мышление и креативность, основанные на саморазвитии. Учитесь быть учителем, оставаясь учеником. Путешествие никогда не кончается!
У менеджеров нет никакой другой важной задачи, кроме мотивации и вовлечения большого количества людей в общую работу по достижению общей цели, определения и объяснения целей, разработки пути ее достижения, мотивации людей идти за вами по этому пути и оказания им помощи, устраняя препятствия
Система хосин канри ориентирована на ответственность, и это означает, что люди ставят подпись и свое имя под целями, и именно это руководит ими в достижении целей, а не реакция на кнут и пряник своего начальника. В Toyota нет большого количества поводов для премирования в стиле «Ты делаешь это — получаешь это». В Японии бонус выдается один раз в два года (в некоторых странах ежегодно) и связан с результатами компании и результатами завода. Большая часть бонусов — общекорпоративные, есть небольшие индивидуальные премии на уровне руководителей, которые связаны с хосин канри.
Вывод компании из кризиса не новость. Существует большая отрасль бизнеса, в которой работают эксперты и частные компании, которые покупают компании в целях последующего оздоровления. Традиционно для этого требуются навыки финансового менеджмента. Бухгалтерия выдает цифры, помогающие понять, от чего избавиться: «У нас есть такое количество рабочих, мы провели исследование и выяснили, что у нас на 30% больше людей, чем у наших конкурентов, потому мы сократим 30% персонала». После этого мы ожидаем от лидеров групп, что они придумают, как 70% людей будут выполнять 100% работы. Удивительно, но сотрудники каким-то образом привыкают и к такому. Качество, возможно, не будет зашкаливать, но они будут работать как сумасшедшие, постоянно тушить пожары, жить в постоянном стрессе, но смогут сделать все, что надо, если захотят сохранить свое место.
Менеджмент одной из частных компаний, которая работала с Dana, высказался так: «Вы не получите новых результатов со старыми руководителями, которые до этого привели нас к кризису». Поэтому прежде всего вы подчищаете управленцев, увольняете большинство из них и приводите новую команду, которая может добиваться результатов. После этого проводится реструктуризация, привычный термин для компании, готовящейся к продаже, закрытию, массовому увольнению и сокращению пенсий. Таким образом вы сможете снизить затраты до требуемого уровня. Теперь, когда вы все это сделали, компания опустошена, интеллектуальная собственность, которая была в головах людей, утрачена, большая часть наиболее опытных работников ушла, а перед нами встает следующая задача — стабилизировать бизнес.
Все хорошо, все показатели измеримы. Однако в General Electric это привело к появлению АВС-системы ранжирования людей. Есть А-сотрудники, которые получают исключительные повышения и премии. Есть В-сотрудники, которые хорошо работают и получают среднее повышение, и есть С-сотрудники, которым нужно срочно что-то улучшать в своей работе и которых ждет наказание. Если ты остаешься С-сотрудником в течение двух лет подряд, тебя увольняют.
В каждой группе любой численности, скажем, состоящей из 10 человек, должен быть хотя бы один С-сотрудник, по меньшей мере два А-сотрудника, а остальные — В-сотрудники. Вы подталкиваете каждого менеджера выбирать победителей и побежденных. Это укладывается в философию управления по целям, которая основана четких целях, страхе, системе вознаграждения или наказаний.
