Рис. 51. Состояния в процессе работы
Вовлеченность — высокая активность и удовольствие от работы.
Трудоголизм — высокая активность и неудовольствие от работы.
Выгорание — низкая активность и неудовольствие от работы.
Удовлетворенность — позитивное, но расслабленное состояние низкой активности и удовольствия от работы.
1 Ұнайды
достаточно быстро стартуют: верхи приняли решение, собрали персонал, объяснили, выдали указания, все начали работать. Японская модель стартует гораздо медленнее и предусматривает множество согласований. Руководители принимают решение и собирают ближайший нижний уровень подчиненных, затем еще раз вместе все обсуждают и расходятся думать, как все правильно сделать. Подчиненные дают обратную связь — рассказывают верхнему уровню, как улучшить решение, согласовывают детали. А затем все повторяется на следующем нижестоящем уровне — рассказали, обсудили, дождались обратной связи, согласовали. И так до конца иерархии. Если же где-то обнаружили неучтенную проблему, процесс повторяется. В итоге срок утверждения проекта изменений у японцев в два-три раза дольше, чем у американцев, — что когда-то очень раздражало экспатов из США: они не понимали, как же можно так долго это все делать. При этом статистика показывает, что японские проекты добиваются нужного результата в значительно большей доле случаев, чем американские. Да, последние быстрее запускаются, но и чаще заканчиваются ничем.
Причина в том, что в японской модели низовые сотрудники не просто получают указание от средних. Каждый продумывает, какие проблемы вызовет это изменение непосредственно на его рабочем месте, что ему надо будет учесть. И что нужно донести до руководства, чтобы начальство понимало: здесь будет так-то, а это может привести к таким-то последствиям. Может быть, нужно что-то уточнить или скорректировать. То есть в данном случае японским менеджерам удалось повернуть, перенаправить приверженность сотрудников в сторону инициативности — перевести молчаливое согласие в деятельное участие в принятии решений.
Но все же еще одно негативное следствие японской чрезмерной (по меркам европейцев) приверженности кроется в ней самой. Мои знакомые, которые работали или учились в Японии, отмечали непривычную особенность
1 Ұнайды
Работник всегда будет считать цейтнот необоснованным, если не понимает его причин. Он знает, что мог бы справиться с задачей лучше в более спокойной обстановке, с комфортом. Если же в организации принято давать объяснения подчиненным, то недовольства будет меньше. Разумеется, разъяснения имеют свои границы — чрезвычайные ситуации не должны превращаться в рутину
Цейтнот будет необоснованным, а нагрузка неуправляемой, если сотрудник считает, что все должно быть организовано иначе. Поэтому большое значение имеет корпоративная культура, единообразное восприятие сложных ситуаций. Будет ли нарушением психологического контракта требование в пятницу вечером срочного отчета, который в нормальной ситуации делается несколько дней
Например, ощущение неуправляемости нагрузки во многом зависит от способности человека работать в гибком графике. Для психологического комфорта одним требуется четкий план работ с контрольными промежуточными точками, другим достаточно общего направления и главных целей — остальное они выстроят сами
В отличие от кароси и крайнего утомления от переработки выгорание всегда содержит субъективный фактор. Можно сказать, что оно формируется изнутри человека, а не извне. В одной и той же рабочей среде одни вовлеченные сотрудники успешно находят состояние потока, а другие неверно оценивают свои силы — и приближаются к выгоранию
Основная часть катализаторов связана с условиями труда: четко ли компания оценивает результаты труда сотрудника, хватает ли ему ресурсов и физического пространства для коммуникации, может ли он сосредоточиться на работе и своих обязанностях или ему что-то мешает, достаточно ли комфортные у него условия работы. Катализаторы выгорания примерно одинаковы для любых видов деятельности — и для сотрудника офиса, и для рабочего-электрика
Катализаторы выгорания не обязательно ведут к выгоранию сотрудников, но при прочих неблагоприятных условиях увеличивают его вероятность
Важное уточнение: активный вовлеченный руководитель, который сознательно поддерживает эмоциональное состояние сотрудников, может устранить или минимизировать в своем подразделении многие факторы выгорания. Хотя в компании в целом эти факторы будут оставаться, в его подразделении их влияние существенно снизится.
Когда нарушается обычная стабильная работа компании, проявляются накопившиеся проблемы — например, чрезмерный волюнтаризм руководителя в автократической организации вместо разумных и привычных правил. Кроме того, сказывается регресс управления: во время кризиса руководители нередко откатываются к более простым формам мотивации, сами провоцируют необоснованный цейтнот и создают у подчиненных постоянное чувство вины