один увлечен профессией, для него главное — работать айтишником, а остальное вторично. А для другого крайне важно, чтобы заработал Северный морской путь, чтобы Россия стала развиваться на Севере. И он хочет, чтобы его IT-решения служили развитию проекта, помогали работе Северного морского пути. Оба могут заниматься одной работой — создавать цифровую модель по изучению безопасности маршрута, но первым движет увлеченность профессией, а вторым — еще и интерес к конкретному проекту компании.
Обычно на первом этапе организации изучают удовлетворенность работой (job satisfaction) — положительное эмоциональное переживание в оценке своего опыта работы в компании.
Второй строитель воплощает свое мастерство, его мотивация зависит от руководства. Слишком жесткий контроль сделает его неотличимым от первого, а полная свобода — от третьего. Более того: в наше время все больше тех, кто готов работать ради удовольствия от самого труда — не ради денег или изменения мира. Работа приносит таким людям радость и дополнительный ресурс — ощущение самоценности, того, что они делают что-то правильное, хотя и не столь глобальное, как возведение храма.
В начале XX в. родился и быстро набрал популярность тейлоризм, для которого идеалом работника был бездумный автомат с минимально представленным человеческим фактором, который воспринимался как источник ошибок и нарушений. «Четко выполняй инструкцию, получай зарплату, а что у тебя в голове или на душе — никого не волнует».
Компания, которая помогает сотрудникам с горизонтальной карьерой, дает им возможность вырасти в такого уникального специалиста. Но это должно быть не стихийное обучение, а полноценное продвижение — с принятыми знаками отличия, привилегиями, материальной мотивацией.
Само наличие возможностей построения горизонтальной и вертикальной карьеры дает сотруднику возможность выбрать то, что ему больше подходит.
Возможность внутреннего карьерного роста помогает сгладить типичный провал приверженности — снижение лояльности засидевшихся на одной должности сотрудников. По основным профессиям в каждой компании такой период есть практически всегда, хотя рамки могут различаться: год-два или три-пять лет. Примерно в эти сроки сотрудники, которые уже реализовали себя в задаче, для выполнения которой их когда-то наняли, начинают скучать. Они достигли определенного уровня мастерства, чувствуют, что могут достичь большего, и оценивают свои перспективы. Их приверженность обычно проваливается, поскольку они рассматривают варианты и на стороне. Развитый внутренний рынок труда снижает риск потери квалифицированного сотрудника — компания дает ему возможность вертикальной или горизонтальной карьеры.
Нередко организации вообще не задумываются о карьерной политике, оставляют все на откуп менеджерам. Руководители каждый раз принимают почти интуитивные решения в режиме ручного управления: «У нас освободилось место, надо его заполнить. Кого поставим?»
Практический вывод из этого можно сделать следующий: представление о лояльности сотрудников, которое у нас было в стабильное время, может существенно измениться в самый неподходящий момент — в период кризиса. И работать с лояльностью персонала надо в целом, а не с отдельными ее категориями.
