Трудовые будни: От выживания к вовлеченности
В мире бизнеса ключевую роль играет результат. Сотрудники становятся ценнее для компании, если они увлечены своей работой и преданы общей цели, поскольку именно такие люди повышают общую эффективность компании. Но и сами сотрудники предпочитают компании, где созданы условия для достижения высоких результатов и справедливо оценивается их успешность. Взаимоотношения между сотрудником и работодателем зависят от множества факторов: социальных, экономических и, конечно, психологических. Сегодня изменилась мотивация людей: между высокооплачиваемой, но нелюбимой работой без смысла и работой с возможностью самореализации и приемлемой зарплатой новое поколение все чаще выбирает второй путь. Но что делать компаниям, которые уже давно работают на рынке и придерживаются привычных ценностей? Ответ вы найдете в книге.
Повысить вовлеченность сотрудников можно через изменение рабочей среды. На деле это означает изучение организационных индикаторов, их измерение и корректировка в течение года. Именно такой путь предлагает Андрей Онучин, эксперт в области психологии труда и эффективного управления персоналом. Он рассматривает компоненты вовлеченности, подходы к работе с ними и опасности, связанные с нарушением баланса между компонентами. Только погруженность в тему позволит повысить производительность бизнеса и встать в ряд с современными компаниями, где работа воспринимается как источник радости, а не бремя.
Повысить вовлеченность сотрудников можно через изменение рабочей среды. На деле это означает изучение организационных индикаторов, их измерение и корректировка в течение года. Именно такой путь предлагает Андрей Онучин, эксперт в области психологии труда и эффективного управления персоналом. Он рассматривает компоненты вовлеченности, подходы к работе с ними и опасности, связанные с нарушением баланса между компонентами. Только погруженность в тему позволит повысить производительность бизнеса и встать в ряд с современными компаниями, где работа воспринимается как источник радости, а не бремя.
Жас шектеулері: 12+
Құқық иегері: Альпина Диджитал
Түпнұсқа жарияланған күн: 2024
Баспа: Альпина ПРО
Қағаз беттер: 548
Пікірлер3
👎Ұсынбаймын
книга
полезная и интересная процентов на 30%, много воды и общих фраз
полезная и интересная процентов на 30%, много воды и общих фраз
Дәйексөздер260
достаточно быстро стартуют: верхи приняли решение, собрали персонал, объяснили, выдали указания, все начали работать. Японская модель стартует гораздо медленнее и предусматривает множество согласований. Руководители принимают решение и собирают ближайший нижний уровень подчиненных, затем еще раз вместе все обсуждают и расходятся думать, как все правильно сделать. Подчиненные дают обратную связь — рассказывают верхнему уровню, как улучшить решение, согласовывают детали. А затем все повторяется на следующем нижестоящем уровне — рассказали, обсудили, дождались обратной связи, согласовали. И так до конца иерархии. Если же где-то обнаружили неучтенную проблему, процесс повторяется. В итоге срок утверждения проекта изменений у японцев в два-три раза дольше, чем у американцев, — что когда-то очень раздражало экспатов из США: они не понимали, как же можно так долго это все делать. При этом статистика показывает, что японские проекты добиваются нужного результата в значительно большей доле случаев, чем американские. Да, последние быстрее запускаются, но и чаще заканчиваются ничем.
Причина в том, что в японской модели низовые сотрудники не просто получают указание от средних. Каждый продумывает, какие проблемы вызовет это изменение непосредственно на его рабочем месте, что ему надо будет учесть. И что нужно донести до руководства, чтобы начальство понимало: здесь будет так-то, а это может привести к таким-то последствиям. Может быть, нужно что-то уточнить или скорректировать. То есть в данном случае японским менеджерам удалось повернуть, перенаправить приверженность сотрудников в сторону инициативности — перевести молчаливое согласие в деятельное участие в принятии решений.
Но все же еще одно негативное следствие японской чрезмерной (по меркам европейцев) приверженности кроется в ней самой. Мои знакомые, которые работали или учились в Японии, отмечали непривычную особенность
Причина в том, что в японской модели низовые сотрудники не просто получают указание от средних. Каждый продумывает, какие проблемы вызовет это изменение непосредственно на его рабочем месте, что ему надо будет учесть. И что нужно донести до руководства, чтобы начальство понимало: здесь будет так-то, а это может привести к таким-то последствиям. Может быть, нужно что-то уточнить или скорректировать. То есть в данном случае японским менеджерам удалось повернуть, перенаправить приверженность сотрудников в сторону инициативности — перевести молчаливое согласие в деятельное участие в принятии решений.
Но все же еще одно негативное следствие японской чрезмерной (по меркам европейцев) приверженности кроется в ней самой. Мои знакомые, которые работали или учились в Японии, отмечали непривычную особенность
Единого правила зависимости производительности от возраста пока нет. Организм по биологическим причинам со временем слабеет, но одновременно человек растет как профессионал: на одну и ту же задачу опытный работник потратит меньше сил, чем новичок.
Утомленный и обычный мозг почти не отличаются по уровню глюкозы.
