достаточно быстро стартуют: верхи приняли решение, собрали персонал, объяснили, выдали указания, все начали работать. Японская модель стартует гораздо медленнее и предусматривает множество согласований. Руководители принимают решение и собирают ближайший нижний уровень подчиненных, затем еще раз вместе все обсуждают и расходятся думать, как все правильно сделать. Подчиненные дают обратную связь — рассказывают верхнему уровню, как улучшить решение, согласовывают детали. А затем все повторяется на следующем нижестоящем уровне — рассказали, обсудили, дождались обратной связи, согласовали. И так до конца иерархии. Если же где-то обнаружили неучтенную проблему, процесс повторяется. В итоге срок утверждения проекта изменений у японцев в два-три раза дольше, чем у американцев, — что когда-то очень раздражало экспатов из США: они не понимали, как же можно так долго это все делать. При этом статистика показывает, что японские проекты добиваются нужного результата в значительно большей доле случаев, чем американские. Да, последние быстрее запускаются, но и чаще заканчиваются ничем.

Причина в том, что в японской модели низовые сотрудники не просто получают указание от средних. Каждый продумывает, какие проблемы вызовет это изменение непосредственно на его рабочем месте, что ему надо будет учесть. И что нужно донести до руководства, чтобы начальство понимало: здесь будет так-то, а это может привести к таким-то последствиям. Может быть, нужно что-то уточнить или скорректировать. То есть в данном случае японским менеджерам удалось повернуть, перенаправить приверженность сотрудников в сторону инициативности — перевести молчаливое согласие в деятельное участие в принятии решений.

Но все же еще одно негативное следствие японской чрезмерной (по меркам европейцев) приверженности кроется в ней самой. Мои знакомые, которые работали или учились в Японии, отмечали непривычную особенность