Без шаблона: Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время
Не каждому бизнесу нужна передовая система управления. Креативное агентство и конвейерное производство бумажных пакетов устроены совершенно по-разному и требуют разных подходов. Даже компании, которые работают в одной сфере, могут сильно отличаться: если IT-корпорацию легко представить организованой по принципам автократии, то технологический стартап, скорее всего, будет построен на демократических началах. Поэтому эффективность бизнеса нельзя повысить только модными инструментами — нужно ориентироваться на внешние условия на рынке, тип продукта и степень квалифицированности персонала, чтобы правильно организовать корпоративную культуру. Григорий Финкельштейн рассказывает, как подобрать лучший вид управления для своей компании и совершить переход от текущей системы к желаемой. В книге подробно разобраны четыре главных типа организаций: автократия, технократия, меритократия и демократия. Автор также уделяет внимание двум вспомогательным системам, построенным на культуре принадлежности (семья) и культуре синтеза (анархия или «бирюзовая организация»). Подробные объяснения и приведенные кейсы из опыта российских и зарубежных компаний позволяют понять, какой тип управления подойдет вашему бизнесу. К примеру, для высокотехнологичных стартапов крайне важны гибкость и быстрая реакция на изменения, значит, в таких организациях будут использоваться системы с низким уровнем формализации — автократия или демократия. Большая часть книги посвящена практическим действиям — опираясь на инструкции автора, можно оценить сильные и слабые стороны своего бизнеса, определить цель изменений и сформировать план трансформации. Для этого предлагается использовать четыре рычага: отбор персонала, трансляцию новых ценностей и программы изменений, улучшение бизнес-процессов и смену системы управления.
Зачем читать
— Разобраться в разных формах организаций.
— Провести анализ корпоративной культуры компании и составить план изменений.
— Научиться влиять на ценности сотрудников личным примером и с помощью изменения бизнес-процессов.
Вы узнаете
— почему в России более распространен автократический метод управления бизнесом, а не демократический;
— почему «бирюзовых» компаний на самом деле не бывает;
— какие инструменты управления могут причинить вред вашей организации.
Для кого
Книга будет полезна руководителям и основателям компаний, которые чувствуют необходимость изменений, но не понимают, какой тип корпоративный культуры будет оптимальным для их бизнеса.
Зачем читать
— Разобраться в разных формах организаций.
— Провести анализ корпоративной культуры компании и составить план изменений.
— Научиться влиять на ценности сотрудников личным примером и с помощью изменения бизнес-процессов.
Вы узнаете
— почему в России более распространен автократический метод управления бизнесом, а не демократический;
— почему «бирюзовых» компаний на самом деле не бывает;
— какие инструменты управления могут причинить вред вашей организации.
Для кого
Книга будет полезна руководителям и основателям компаний, которые чувствуют необходимость изменений, но не понимают, какой тип корпоративный культуры будет оптимальным для их бизнеса.
Пікірлер1
Дәйексөздер1543
Пять лет назад «Правбанк» переходил из автократии в технократию, когда пришел новый руководитель. Он объявил всем, что утверждены Правила внутреннего трудового распорядка: не опаздывать, не есть и не пить на рабочем месте, всегда ходить в костюме, никакой трикотажной одежды и т.д. Простые правила, которые крайне легко проверять.
И он также внедрил простые действия — акты об опоздании, акты о прогуле и другие документы, все в соответствии с Трудовым кодексом. Это были элементарные правила, которые полностью совпадали с законодательством, и можно было легко зафиксировать, нарушает их человек или нет. Но люди по привычке на новшества особого внимания не обращали.
Все изменилось, когда он уволил за опоздания лучшего корпоративного продавца. А ведь это банк, корпоративные продавцы делают для него большие деньги.
Через пять лет мы спросили у сотрудников: «А как сказалось на банке, что был уволен лучший корпоративный продавец и существенная часть бизнеса ушла вместе с ним?» Они даже удивились: «Да вы что? Лучший продавец? Это окупилось за три месяца. Когда все стали правила выполнять, продуктивность настолько повысилась!»
На самом деле продуктивность выросла из-за верных действий руководителя. Сначала он приучил работников выполнять элементарные правила вроде прихода на работу вовремя, внешнего вида и поведения. Потом начал внедрять более сложные — как надо работать, операционные процедуры. И достаточно быстро выстроил из банка отлаженную, отлично работающую машину.
И он также внедрил простые действия — акты об опоздании, акты о прогуле и другие документы, все в соответствии с Трудовым кодексом. Это были элементарные правила, которые полностью совпадали с законодательством, и можно было легко зафиксировать, нарушает их человек или нет. Но люди по привычке на новшества особого внимания не обращали.
Все изменилось, когда он уволил за опоздания лучшего корпоративного продавца. А ведь это банк, корпоративные продавцы делают для него большие деньги.
Через пять лет мы спросили у сотрудников: «А как сказалось на банке, что был уволен лучший корпоративный продавец и существенная часть бизнеса ушла вместе с ним?» Они даже удивились: «Да вы что? Лучший продавец? Это окупилось за три месяца. Когда все стали правила выполнять, продуктивность настолько повысилась!»
На самом деле продуктивность выросла из-за верных действий руководителя. Сначала он приучил работников выполнять элементарные правила вроде прихода на работу вовремя, внешнего вида и поведения. Потом начал внедрять более сложные — как надо работать, операционные процедуры. И достаточно быстро выстроил из банка отлаженную, отлично работающую машину.
То же самое происходит, если пытаться внедрять внешне похожие инструменты из иных культур. Например, меритократия тоже работает с менеджерской оценкой, но ее бесполезно использовать в той же автократии. Мы уже рассматривали эту ситуацию выше. Руководители-автократы не считают нужным использовать меритократические методы оценки сотрудников
Понятно, что если вы тверды, полны решимости все ломать и готовы привести с собой две трети команды, то это сократит трансформацию на год-два. Но все же меньше чем за четыре-пять лет организацию из 200 000 человек трансформировать не получится. Надо настраиваться на долгую работу.
Если трансформировать организацию пошагово — из автократии в технократию, из технократии в меритократию и т.д., то у организации с 5000 сотрудников это может занять полтора-два года. Компания до тысячи человек может справиться за год. Организация с 1000–2000 работников тоже может справиться за год, если изменения не слишком дальние. Иначе можно «немножко не допрыгнуть до края пропасти».
Если трансформировать организацию пошагово — из автократии в технократию, из технократии в меритократию и т.д., то у организации с 5000 сотрудников это может занять полтора-два года. Компания до тысячи человек может справиться за год. Организация с 1000–2000 работников тоже может справиться за год, если изменения не слишком дальние. Иначе можно «немножко не допрыгнуть до края пропасти».
