автордың кітабынан сөз тіркестері Без шаблона: Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время
Пять лет назад «Правбанк» переходил из автократии в технократию, когда пришел новый руководитель. Он объявил всем, что утверждены Правила внутреннего трудового распорядка: не опаздывать, не есть и не пить на рабочем месте, всегда ходить в костюме, никакой трикотажной одежды и т.д. Простые правила, которые крайне легко проверять.
И он также внедрил простые действия — акты об опоздании, акты о прогуле и другие документы, все в соответствии с Трудовым кодексом. Это были элементарные правила, которые полностью совпадали с законодательством, и можно было легко зафиксировать, нарушает их человек или нет. Но люди по привычке на новшества особого внимания не обращали.
Все изменилось, когда он уволил за опоздания лучшего корпоративного продавца. А ведь это банк, корпоративные продавцы делают для него большие деньги.
Через пять лет мы спросили у сотрудников: «А как сказалось на банке, что был уволен лучший корпоративный продавец и существенная часть бизнеса ушла вместе с ним?» Они даже удивились: «Да вы что? Лучший продавец? Это окупилось за три месяца. Когда все стали правила выполнять, продуктивность настолько повысилась!»
На самом деле продуктивность выросла из-за верных действий руководителя. Сначала он приучил работников выполнять элементарные правила вроде прихода на работу вовремя, внешнего вида и поведения. Потом начал внедрять более сложные — как надо работать, операционные процедуры. И достаточно быстро выстроил из банка отлаженную, отлично работающую машину.
1 Ұнайды
Квалифицированность персонала определяется как требуемое время для подготовки работника.
Условия жизни организации определяют внешние обстоятельства, сложность бизнеса и изменчивость среды. Также важны требования к квалификации персонала, которые определяются сложностью и формализацией бизнеса.
Наиболее приспособленной организацией окажется та, которая лучше освоилась в конкретных условиях. Ей нет дела до общих принципов существования более продвинутых систем — в ее среде они проиграют.
Универсального пути к успеху не существует. Не всегда передовая система управления и квалифицированный персонал будут самыми эффективными. Но есть общие правила восхождения к своей вершине.
У каждой культуры есть своя вершина — сочетание факторов, при которых она будет эффективнее остальных. В такой ситуации сильные стороны организации окажутся очень востребованными, а слабые не станут критичными. И не существует одного типа корпоративной культуры или отдельного управленческого инструмента, который был бы приоритетным всегда, при любых внешних обстоятельствах и бизнесе.
Меритократия справляется со сложным бизнесом, опираясь на квалифицированных и самостоятельных сотрудников. И на стабильном, насыщенном рынке культура успеха находится на вершине за счет лучшего понимания и удовлетворения потребностей клиента. Но меритократия проигрывает технократии в себестоимости производства относительно простых товаров, а автократии в гибкости.
Культура силы также безраздельно доминирует в недружественной обстановке: при корпоративной или настоящей войне, крайне изменчивом рынке, капризном мегазаказчике. Ни меритократия, ни демократия не смогут ей составить конкуренцию.
Крайне эффективная в стабильной ситуации технократия очень плохо мобилизует ресурсы, а автократия — просто великолепно!
если бизнес относительно простой, а руководитель в состоянии держать его в уме и управлять лично каждым сотрудником, то автократия будет очень эффективной. Но как только бизнес усложняется из-за роста компании или изменившихся потребностей рынка, один человек не в состоянии уследить за всем. И тогда все определяет сложность бизнеса и необходимая квалификация персонала — если можно обойтись подробными инструкциями и не очень квалифицированными работниками, то на вершине будет технократия. А если нельзя — меритократия или демократия.