Кітаптан алынған дәйексөздер Без шаблона: Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и времяавтор Григорий Финкельштейн
Пять лет назад «Правбанк» переходил из автократии в технократию, когда пришел новый руководитель. Он объявил всем, что утверждены Правила внутреннего трудового распорядка: не опаздывать, не есть и не пить на рабочем месте, всегда ходить в костюме, никакой трикотажной одежды и т.д. Простые правила, которые крайне легко проверять.
И он также внедрил простые действия — акты об опоздании, акты о прогуле и другие документы, все в соответствии с Трудовым кодексом. Это были элементарные правила, которые полностью совпадали с законодательством, и можно было легко зафиксировать, нарушает их человек или нет. Но люди по привычке на новшества особого внимания не обращали.
Все изменилось, когда он уволил за опоздания лучшего корпоративного продавца. А ведь это банк, корпоративные продавцы делают для него большие деньги.
Через пять лет мы спросили у сотрудников: «А как сказалось на банке, что был уволен лучший корпоративный продавец и существенная часть бизнеса ушла вместе с ним?» Они даже удивились: «Да вы что? Лучший продавец? Это окупилось за три месяца. Когда все стали правила выполнять, продуктивность настолько повысилась!»
На самом деле продуктивность выросла из-за верных действий руководителя. Сначала он приучил работников выполнять элементарные правила вроде прихода на работу вовремя, внешнего вида и поведения. Потом начал внедрять более сложные — как надо работать, операционные процедуры. И достаточно быстро выстроил из банка отлаженную, отлично работающую машину.
1 Ұнайды
В ситуации, когда квалификация индивидуального исполнителя очень много значит, нам важно понять его личную мотивацию. Например, если Вася — замечательный экономист, но всю жизнь мечтал о маркетинге, есть шанс, что он принесет больше пользы, если начнет заниматься маркетингом. Ведь он достаточно мотивирован, хочет учиться, подхватывать новые тенденции. А если Петя — производственник, но всегда хотел заниматься финансами, возможно, направить его туда будет отличной идеей.
В ситуации, когда квалификация индивидуального исполнителя очень много значит, нам важно понять его личную мотивацию. Например, если Вася — замечательный экономист, но всю жизнь мечтал о маркетинге, есть шанс, что он принесет больше пользы, если начнет заниматься маркетингом. Ведь он достаточно мотивирован, хочет учиться, подхватывать новые тенденции. А если Петя — производственник, но всегда хотел заниматься
область менеджмента, поэтому и данная часть книги самая большая. И противоречащая общепринятым представлениям.
На практике система управления персоналом строится вокруг классического employee life cycle (англ. — жизненного цикла сотрудника). Сотрудника в организацию принимают и адаптируют, потом ставят цели и оценивают его достижения, учат, продвигают по карьерной лестнице, платят зарплату. Так проходит много циклов, в конце концов он уходит. Цикл примерно одинаков для всех компаний, но подход к каждому из этих процессов в разных корпоративных культурах принципиально отличается.
18.1. Разным системам управления предприятием соответствует разный HR
Уже 50 лет почти никто не сомневается в том, что есть различные системы управления предприятием, что нужно применять подходящие конкретной ситуации и разным системам соответствуют разные культуры. Но вроде бы очевидный тезис, что разным системам управления предприятием соответствуют разные HR-системы (системы управления персоналом), все еще считается нестандартным подходом. А доминирует сегодня другая идея: якобы и здесь существует одна, лучшая, единая практика, которая отлично работает для любого предприятия.
Правда, суть этой «универсальной практики» часто меняется: HR наиболее подвержен влиянию модных тенденций. Каждый 30-й запрос в поиске Google на тему систем управления персоналом относится к трендам в этой области. Для сравнения — на тему управления проектами этот показатель в 15 раз ниже, лишь каждый 400-й запрос имеет отношение к трендам.
Именно из-за этого заблуждения почти все сегодняшние статьи про HR претендуют на единственную истину, которая, разумеется, никак не зависит от системы управления предприятием. Что-то из серии «для каждого сотрудника должен быть составлен индивидуальный план развития», «мы должны заниматься с каждым сотрудником отдельно», «мы вообще не должны ставить оценки сотруднику», «мы должны обеспечивать, чтобы сотрудники давали друг другу обратную связь» и т.д.
Это очень привлекательная идея, но у нее есть одна небольшая проблема. Она неверна.
Если мы, например, попробуем наладить обратную связь между сотрудниками автократии, ничего не выйдет. Они либо вообще не будут этого делать, либо начнут давать друг другу только положительную связь, чтобы не напороться на противодействие коллег. А если в той же автократии мы объявим, что теперь сотрудников никак не оцениваем и считаем, что все они и так вкалывают на максимуме, будет еще хуже. Компания моментально скатится в культуру принадлежности. Это быстрый способ создать семью.
Миф об универсальных HR-системах — это разновидность того же заблуждения, о котором мы говорили в самом начале книги. Универсальных систем нет. Более того, если система управления предприятием не готова к каким-то инструментам управления персоналом или сами сотрудники не готовы к этим инструментам, внедрение такой HR-системы ни к чему хорошему не приведет.
18.1.1. Культура принадлежности: семейный HR
Основной посыл семейной системы управления персоналом: «Мы здесь навсегда. Никуда нам отсюда не деться. Задача — обеспечить максимальную лояльность». Интересно, что в существенной степени именно такая система и выстроена в японских компаниях, но это относится к культурной особенности страны.
Идея, что продвижение всегда получает старший, отправляет людям конкретное послание: «Будешь долго работать — гарантированно получишь карьеру, авторитет и почет». У этой системы управления персоналом много плюсов и только один большой минус: если человек не хочет ничего делать и желает лишь сидеть и ждать, его не заставишь. Она эффективна, если только люди действительно ощущают себя единой семьей с общими радостями и горестями и работают, даже если их ничто больше на это не мотивирует.
18.1.2. Автократия: доиндустриальный HR
Культуре силы соответствует доиндустриальный HR. У названия историческое происхождение — именно так управляли персоналом до наступления индустриальной эпохи, т.е. до первой половины XIX в.
У русского барина в обращении с крестьянами почти не было ограничений. Сколько выбил из них оброка или барщины, столько и хорошо. Захотел — ввел прогрессивную систему: «Ярем он барщины старинной оброком легким заменил». Расхотел — вернул барщину. Точно так же обращается руководитель в доиндустриальном HR с подчиненными.
Доиндустриальный HR — это система управления персоналом, в которой все полномочия отданы руководителю. И практически ни в какой сфере, кроме оформления сотрудников и требований Трудового кодекса, руководителя ничто не ограничивает.
Хочет руководитель поставить сотруднику высокую зарплату — ставит высокую, хочет низкую — делает так. Хочет — выплачивает премию, не хочет — лишает. Хочет — пишет на него заявку на обучение, не хочет — отзывает. Хочет его продвинуть — продвигает, не хочет — не продвигает. И так всегда.
Главная идея доиндустриального HR — дать руководителю в руки инструмент управления. Только так он сможет обеспечить ответственность и исполнительность своих подчиненных, заставит их работать.
18.1.3. Технократия: индустриальный HR
Технократии соответствует индустриальный HR, который принципиально другой. Он рассчитан на те же параметры, что и вся индустриальная система, — на четкость и стабильность работы. Главная задача — обеспечить бесперебойность и эффективность процесса, где каждый человек только один из винтиков.
Принципы индустриального HR неплохо описаны классиками теории научной организации труда. Все на конвейере. Подбор — есть требования к подбору. Оценка эффективности — у каждого человека есть должностные обязанности, и лучше, если они прописаны в цифрах, так мы можем понять, кто насколько эффективен. Обучение — существуют должностные обязанности, учим по ним.
Человек движется по конвейеру процедур управления персоналом точно так же, как едут по конвейеру завода детали, в сборке которых он принимает участие. И эта система полностью соответствует идеологии технократии — четкая система, выпускающая работников стабильного «качества».
Интересно, что до сих пор на Западе осталось достаточно много элементов индустриального HR. Например, очень часто назначение заработной платы и премии берется именно из этой модели.
18.1.4. Меритократия: персональный HR
Меритократии соответствует персональный HR. Она работает с квалифицированными людьми, поэтому основной задачей становится обеспечение максимально эффективного использования потенциала каждого. А так как люди разные, то надо понять, как с каждым из них лучше поступать. То есть уже не «должность определяет все».
В ситуации, когда квалификация индивидуального исполнителя очень много значит, нам важно понять его личную мотивацию. Например, если Вася — замечательный экономист, но всю жизнь мечтал о маркетинге, есть шанс, что он принесет больше пользы, если начнет заниматься маркетингом. Ведь он достаточно мотивирован, хочет учиться, подхватывать новые тенденции. А если Петя — производственник, но всегда хотел заниматься
Мы должны обязательно признать, что и руководство не такое, какое нужно. «Признаём, и мы сейчас не такие. Мы, руководители, правила не соблюдаем. И руководители пока не любят людей, которые соблюдают правила. Но это не ваша вина, а наша — мы построили такую систему управления, при которой соблюдение правил оказалось неэффективным. И поэтому мы не просто от вас требуем того-то и сего-то, но мы еще и обещаем вам вот это». Тут менеджеры должны обязательно не просто сказать, что они обещают подумать над тем, как поддержать изменения, но и выбрать конкретное существенное изменение и анонсировать его.
Важно: если организация не использует хотя бы три рычага из четырех, изменения не пойдут вообще. А если не использовать все четыре, пойдут очень медленно. Какие именно три, не имеет особого значения. Лишь обязательна замена ключевых сотрудников — как показывает практика, без замены менеджмента трансформацию ждет неудача.
У «Правбанка» оказалась почти нерешаемой проблема с вьетнамским филиалом. В начале деятельности руководство объявило сотрудникам: «Коллеги, мы хотим, чтобы вы были такими-то, вот пять ключевых ценностей». И они пять лет подряд внедряли эти ценности.
Каждый сотрудник филиала мог выдать список наизусть, в любое время дня и ночи. Внедрением занималась большая команда — 2–3% персонала, т.е. было задействовано много людей и потрачены большие деньги. Ценности все знают, все как надо. Одна проблема — сотрудники так и не начали себя правильно вести. Почему? Потому что лишь словами убедить человека изменить свое поведение практически невозможно
Они вывели другое правило: «Сначала меняем поведение, из-за этого меняются ценности, из-за этого меняются установки». Двигаемся от поведения, именно его необходимо изменить в нужном направлении.
Кто людям помогает, тот тратит время зря, хорошими делами прославиться нельзя»
Доблесть человека в том, как он обошел правила».
Очень важно каждый раз искать баланс, учитывать, какие у нас люди и среда, чего мы хотим достичь, как это будет работать. Иначе говоря, нужно понимать, в какой клетке матрицы Минцберга мы находимся и какой инструмент ей соответствует