Лень юристов хитрая и маскируется под известное «мне некогда». Некоторые коллеги нам даже пытаются в упрек поставить свою занятость: «А когда мне по судам ходить, если я буду книги писать?»
Для начала прочитайте труды Радислава Гандапаса.
В бутиковом подходе нам важно использовать этот парадокс ценообразования. Чем выше наши цены, тем выше уровня к нам приходят клиенты. По отзывам коллег, эти клиенты и дела приносят совершенно другие. Как мне сказал один московский адвокат, «от богатых клиентов никогда не получишь кастрюльных дел».
Во-первых, повышая цены, вы освобождаете свое время — ценнейший ресурс при построении бутиковой компании. Представьте, что вы подняли цены на 10 %. Да, вполне возможно, что часть ваших клиентов откажется от услуги (хотя, по нашей практике, клиенты этого даже не замечают). Но при уменьшении незначительного количества клиентов вы увеличите объемы выручки, при этом сократите время на обработку нецелевых клиентов.
Ответ придумала сама экономика. Если мы пришли к тому, что наш временной ресурс в продаже исчерпан, то что же делать? Ответ в экономике очевиден — нужно повышать цены.
Именно этой тактикой мы и пользуемся в маркетинге юридического бутика: мы строим бренд, привлекаем клиентов, испытаем нагрузку в продажах и поднимаем цены. Далее мы опять форсируем построение бренда и привлечение новых клиентов. На практике я работал с компаниями, кто повышал
Роль стратега очень важна в юридической компании. Вам придется принимать решения, какие услуги вы будете продавать, каким клиентам, что будет отличать ваш подход от подхода конкурентов.
брендинг — это узаконенная монополия.
Постарайтесь отвлечься и подумать, какие ценности вы бы хотели донести своей юридической деятельностью на рынке? Что отличает ваш принципиальный подход? С чем вы готовы мириться, а с чем — нет?
Примерно то же самое происходит и в построении брендов в бизнесе. Ваша компания должна не просто продавать юридические услуги, вы должны транслировать в рынок некоторую идею. Ценности, которые будут понятны вашей целевой аудитории, ценности, которые она будет разделять вместе с вами.
нише должны быть деньги. Все логично. Если мы хотим специализироваться на клиенте, он должен иметь возможность оплачивать наши услуги. К сожалению, не всегда логика работает на практике. Например, я встречал коллег, кто пытался работать со спортивными школами. Другой коллега для себя прорабатывал некоммерческие благотворительные организации. Подобные специализации вполне подходят для «probono», но не для стратегического направления в работе.
2. В нише должна быть боль и эту боль мы можем решить. Недавно я вел переговоры с коллегами, кто выбирал для себя специализацию «лесная промышленность». Даже беглый анализ позволяет понять, что одна из проблем этой сферы — налоги, но коллеги достаточно негативно относятся к идее оказания услуг в области налогового права.