Совершенно нормально менять и переосмысливать какие-то исходные предположения. Главное — найти систему или подход, которые позволят вносить изменения, не начиная при этом все заново.
Если не принимать во внимание этическую сторону обращения с амфибиями, это хороший способ организовать управление изменениями. Если вы сделаете очередной релиз и переведете всех пользователей на новый продукт без обучения или предупреждения, они возмутятся и выпрыгнут из кастрюли.
Вы слышали старую байку о лягушке в кипятке? Если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она мгновенно выпрыгнет оттуда. Но если поместить ее в кастрюлю с холодной водой и медленно нагревать, лягушка постепенно привыкнет, приспособится и вскоре будет сварена.
С момента так называемого нарушения он давал людям 24 часа, чтобы разобраться с ним; после этого об инциденте больше никогда не упоминалось. Это маленькое правило сразу же предотвратило множество недоразумений.
Выделите уникальные навыки квадратными скобками, чтобы сразу видеть, что ими владеет только кто-то один в команде. Затем сложите оценки по каждому навыку, чтобы получить суммарное и среднее значения компетентности команды в этой области.
В таблице перечислены пять базовых навыков, и для каждого члена команды указана оценка уровня его компетентности для каждого из навыков по шкале от 0 до 10. Это самая простая шкала, оценки в ней означают следующее:
Составьте матрицу навыков или, если хотите, ваших человеческих ресурсов, и поддерживайте ее в актуальном состоянии. Она представляет собой список основных навыков, которые требуются вашей команде для успешного выполнения проектов и достижения бизнес-целей, с оценками степени владения каждым из них для ваших текущих сотрудников. Посмотрим на пример матрицы навыков для небольшой команды.
one-on-one) встречи. Они должны стать регулярными и служить средством информирования генерального директора о ваших глобальных планах и подходах, которые выходят за рамки повседневной работы. Используйте эти встречи, чтобы лучше понять долгосрочную стратегию генерального директора и, если нужно, скорректировать что-то в ваших действиях, чтобы приспособиться к ней.
Доверие требует времени, уверенности в человеке и возможности положиться на него. Слишком часто я видел, как технарь старался одержать “быструю победу”, выдавая мнение за факты. Достаточно один раз попасться на этом, чтобы потерять все приобретенное доверие
