Они должны каждый делать одно и то же, не догадаться распределить обязанности и роли — проблематизация. Пусть сразу же обсудят, за кем закреплена та или иная зона ответственности — отработка. Группа должна долго, через споры и несогласия идти к общему совместному результату, но один или несколько человек проявят активность и внесут наибольший вклад в приведение остальных к единому мнению. Выявить их можно простым голосованием — моделирование.
Осталось самое главное — придумать условия, в которых участники будут буквально вынуждены демонстрировать нужное тренеру поведение, а оно приведет к заранее задуманной цели. В каком случае люди потратят все время на споры и не распределят роли (проблематизация)? И здесь нам на помощь приходят факторы проблематизации (рис. 61). Вывернем их наизнанку — получим факторы успеха для отработочного упражнения. Условия для моделирующего упражнения задаются нейтральные, чтобы потом можно было определить того, кто справился с заданием лучше всех.
Останется задать форму упражнения: кейс (реальные условия) или игра (вымышленные условия). Руководитель уговаривает подчиненного выйти в субботу на работу — кейс. Лисица уговаривает колобка залезть ей на нос и спеть песню — игра. Хотя и в том, и в другом случае взаимодействие будет проходить по одним и тем же законам и этапам.
Если схема разработки механики упражнения показалась тебе слишком сложной или непонятной — это нормально, такая она и есть. Она является грубой попыткой упорядочить многогранный творческий процесс и очень сильно упрощает реальность. Но, увы, другого ответа на этот вопрос у меня нет. В конце концов, это был лишь пример схематичной концепции.
1 Ұнайды
Создаются матрицы довольно просто. Нужно найти две характеристики, каждая из которых сама по себе имеет два полюса. Допустим, я решил сделать матрицу мотивации персонала. Она бывает материальной и нематериальной, а еще говорят, что есть «мотивация от», то есть, избегание, а есть «мотивация к», то есть, достижение. Вот уже и вырисовывается новенькая матрица: материальная мотивация от (штрафую), материальная мотивация к (премирую), нематериальная мотивация от (буду ругать публично), нематериальная мотивация к (буду хвалить публично). Теперь остается только выработать рекомендации по применению каждого из квадрантов, в каком случае что делать.
1 Ұнайды
Правило Парето» (20% усилий дают 80% результата, а 80% оставшихся усилий дают лишь 20% результата) удобно иллюстрировать вот так (рис. 24)
люди на остановке, имеют одинаковые цели, но не общую
Важно здесь то, что вне зависимости от имеющегося времени, мы не выходим за рамки концепции, лишь только углубляемся.
Тренеру должно быть достаточно одного листа флипчарта и маркера (листа А4 и ручки) и полутора минут времени, чтобы дать правильный ответ на вопрос всей темы тренинга. Как управлять конфликтом? А вот так: рис. 2. Концепция — это не длинный философский монолог тренера на манер Жванецкого[2], не пространные рассуждения на манер сектантской проповеди, несущей свет заблудшим душам, не выдаваемые беспорядочной россыпью рекомендации на манер плохого инфобизнеса (в тренерской среде ходят слухи, что есть и хороший[3]). Конечно, такие тренинги тоже существуют, потому что участники этих безобразий не мамонты и вымирать не собираются. И все же, хорошая концепция — это самодостаточная модель, которую можно визуально отобразить.
давайте сделаем упражнение, а теперь вот вам моя экспертная обратная связь по нему, или вот теория такая-то, а теперь отработаем
Схема разработки механики упражнения
Итак, участники тренинга в процессе упражнения, действуя в определенных условиях, демонстрируют некое поведение. Оно приводит их либо к успеху (если они проявляли правильное поведение), либо к неуспеху (если неправильное), либо к частичному успеху (кто-то правильное, а кто-то — нет). Это позволяет тренеру после упражнения сделать соответствующий вывод, то есть, добиться своей цели. Описанным выше образом участники будут идти через эту схему уже на самом тренинге, а при разработке мы пойдем снизу вверх.
Какую цель преследует создаваемое нами упражнение?
1. Мы создаем проблематизирующее упражнение. То есть такое, с которым аудитория не справится. Мы начинали знакомиться с этой темой, когда затрагивали факторы проблематизации (цикл Колба, рис. 47).
2. Отработочное упражнение. Согласно циклу Колба в начале тренинга проводится проблематизирующее упражнение, его все заваливают, дальше тренер дает теорию, как надо было делать, и теперь участники, уже поумневшие, пробуют снова — на этот раз должно получиться. Это и есть отработка. Она замотивирует аудиторию на дальнейшее применение полученного материала.
3. Моделирующее упражнение. Мы даем задание, а затем смотрим, кто из группы лучше всех с ним справился и анализируем, благодаря чему. Это позволяет нам «снять» с победителя правильную модель поведения. «Петр и Мария провели презентацию лучше всех, давайте выясним, за счет чего, какие действия позволили им добиться лучшего результата».
Цель упражнения формулируется в виде выводов, которые должны сделать участники на этапе анализа этого упражнения. Что группа должна сказать, когда упражнение закончится и тренер спросит: «Какие выводы мы можем сделать?»? «Мы не смогли построить башню из бумаги, потому что не распределили роли» — проблематизация. «Мы построили высокую башню, потому что распределили роли. Надо и впредь так делать» — отработка. «Виктор стал нашим лидером, потому что сумел обратить на себя внимание, взял ответственность за происходящее, всем все объяснил и замотивировал. Если нужно будет проявить лидерскую позицию, стоит поступать так, как Виктор» — правильная модель поведения.
Далее тренеру нужно определить поведение, которое участники должны демонстрировать для достижения нужной цели. Самое главное здесь то, что проявление верного поведения должно гарантированно приводить к успеху, а неверного — гарантированно к неуспеху. Не должно быть случайностей. Если я веду группу к важности распределения ролей, они должны суметь справиться с задачей, только распределив их. Это простое правило, но очень часто у начинающих тренеров результат бывает случайный. Ролей не было, но задача решена. Или роли были, но задача не решена. Вот это как раз и нужно исключить, четко определив желаемое поведение участников.
Навык — это умение, доведенное до автоматизма. Водишь автомобиль и постоянно концентрируешься на порядке действий — умение, ведешь машину и болтаешь с пассажиром — навык
Иногда я на тренинге рассказываю анекдот. Пошел мужик на охоту на медведя. Выследил косолапого, прицелился, выстрелил… глядь, а медведя и нет нигде. Тут откуда ни возьмись сзади на мужика набегает мишка, кидает на землю, жестоко насилует и убегает. Мужик злой, идет домой, берет ружьишко побольше, снова выслеживает скотину, дожидается, пока тот пойдет малину рвать, прицеливается, стреляет… рассеивается пороховая дымка, удивленная морда медведя смотрит на мужика. Снова кидает его на землю, еще более жестоко насилует и вальяжно уходит. Озверевший мужик опять выслеживает зверя, дожидается, пока тот пойдет в кусты нужду справить, чтобы совсем врасплох застать, прицеливается, стреляет… Сзади мужику на плечо ложится лапа медведя. «Мужик, ну в третий раз одно и то же, сдается мне, ты сюда не охотиться ходишь». На тренинге примерно то же самое: «Иван Петрович, Вы задаете вопрос и не слушаете ответ. Сдается мне, он Вам не нужен». Иногда одной такой констатации факта бывает достаточно, чтобы сопротивленец угомонился. Главное, делать это ироничным будничным тоном, без злости.
Кроме описанных выше методов остается еще два максимально нежелательных. Неугодного участника можно просто «замочить», предварительно отделив от группы, чтобы никто не кинулся его защищать. «Мы тут, Василий Андреевич, изучаем способы подготовки компании к изменениям, а Вы постоянно уводите нас в сторону». Если группа больше не считает его частью себя, можно переходить к активной атаке. Под атакой лично я понимаю саркастичное подшучивание, но тут кому что ближе, некоторые мои «коллеги» позволяют себе и прямые оскорбления, и им это сходит с рук, потому что сами они «звезды», а публика их — «олени». Самое интересное, что и публика с этим согласна.
Хороший вариант «мочилова» представляет собой эдакий «перегруз». Участник всю дорогу привлекал к себе внимание — теперь он получит его столько, что не сможет унести: «коллеги, давайте дадим Геннадию его порцию внимания, иначе мы попросту потеряем его. Геннадий, выходите в центр и рассказывайте, что Вы там хотели, три минуты для Вас всегда найдутся». Человек не хотел принимать участие в активностях — «отсядьте, пожалуйста, в сторону, у меня нет желания убеждать Вас в пользе развития, не хотите — не надо». Ну и т. д.
Ну и напоследок — выгнать. Нет человека — нет проблемы. «Тренинг продолжится, когда Степан Викторович покинет аудиторию».