Цитаты из книги автора 

Егор Гожулян

 Тренинг тренеров. 10 видов концепций

Создаются матрицы довольно просто. Нужно найти две характеристики, каждая из которых сама по себе имеет два полюса. Допустим, я решил сделать матрицу мотивации персонала. Она бывает материальной и нематериальной, а еще говорят, что есть «мотивация от», то есть, избегание, а есть «мотивация к», то есть, достижение. Вот уже и вырисовывается новенькая матрица: материальная мотивация от (штрафую), материальная мотивация к (премирую), нематериальная мотивация от (буду ругать публично), нематериальная мотивация к (буду хвалить публично). Теперь остается только выработать рекомендации по применению каждого из квадрантов, в каком случае что делать.

Получается делать и нравится, но не платят — хобби. Умеешь, платят, но не нравится — проси больше денег, потом поплачешь о несчастной судьбе на курорте подороже. Платят, нравится, но не умеешь — проходи обучение. Конечно же, профессия мечты лежит посередине.

И все же, хорошая концепция — это самодостаточная модель, которую можно визуально отобразить.

Таким образом, конфликт — определение судьбы ресурса, относительно которого стороны имеют различные ожидания[1].

Как правильно продавать? Как работать в команде? Как мотивировать себя и окружающих? Как жить счастливо? Концепции представляют собой упрощенные модели реальности, помогающие во всем этом разобраться.

концепция — комплексный ответ на тот или иной вопрос, основная идея.

Киркпатрику
На Киркпатрика много критики, в основном потому, что кроме него ничего нет. Это, пожалуй, единственная устоявшаяся и признанная на уровне всего мира модель оценки эффективности обучения.

Реакция. Как отзываются о тренинге сами участники: «понравилось/не понравилось», «сложно/легко», «применимо/неприменимо» и т. д. Инструменты оценки: анкеты обратной связи, прямое наблюдение. Этот уровень мы оцениваем сразу после тренинга, пока впечатление еще свежо.

Научение. Понравилось — не значит, что чему-то научился, поэтому примерно спустя месяц хорошо бы измерить в сухом остатке полученные знания и умения. Инструменты: тесты знаний и ассессмент (метод оценки на основе наблюдаемого поведения в практических кейсах).

Поведение. Умеет — не значит, что делает. Ну или делает только когда руководитель смотрит. Между вторым и третьим уровнем лежит проблема, именуемая тренерами «перенос обучения» (из аудиторного занятия в реальную работу). И, чтобы он состоялся, мало уметь, нужно еще и хотеть (нужны соответствующие установки). Инструменты: тайный покупатель (подставной клиент приезжает и тестирует нашего ничего не подозревающего продавца), аудио- и видеонаблюдение. Этот уровень имеет смысл мерить спустя несколько месяцев после тренинга.

Результат. Самый таинственный уровень всей модели. Как мы убедились ранее, ROI нам недоступен (рис. 18, вывод №2). Вернее, напрягшись, можно и посчитать, но это стоит дороже, чем провести еще парочку-другую таких же тренингов. Иногда удается привязать результат к косвенным показателям (сокращение времени обслуживания клиента, например), но чаще всего тренеры измеряют свою эффективность в терминах первых двух уровней: средний балл в анкетах обратной связи (1 уровень), тестах или результатах ассессмента (2 уровень). 3 уровень доступен тренеру редко, поскольку обычно он не контролирует перенос обучения и не имеет возможности премировать/депримировать персонал за те или иные действия.

Киркпатрику
На Киркпатрика много критики, в основном потому, что кроме него ничего нет. Это, пожалуй, единственная устоявшаяся и признанная на уровне всего мира модель оценки эффективности обучения.

Реакция. Как отзываются о тренинге сами участники: «понравилось/не понравилось», «сложно/легко», «применимо/неприменимо» и т. д. Инструменты оценки: анкеты обратной связи, прямое наблюдение. Этот уровень мы оцениваем сразу после тренинга, пока впечатление еще свежо.

Научение. Понравилось — не значит, что чему-то научился, поэтому примерно спустя месяц хорошо бы измерить в сухом остатке полученные знания и умения. Инструменты: тесты знаний и ассессмент (метод оценки на основе наблюдаемого поведения в практических кейсах).

Поведение. Умеет — не значит, что делает. Ну или делает только когда руководитель смотрит. Между вторым и третьим уровнем лежит проблема, именуемая тренерами «перенос обучения» (из аудиторного занятия в реальную работу). И, чтобы он состоялся, мало уметь, нужно еще и хотеть (нужны соответствующие установки). Инструменты: тайный покупатель (подставной клиент приезжает и тестирует нашего ничего не подозревающего продавца), аудио- и видеонаблюдение. Этот уровень имеет смысл мерить спустя несколько месяцев после тренинга.

Результат. Самый таинственный уровень всей модели. Как мы убедились ранее, ROI нам недоступен (рис. 18, вывод №2). Вернее, напрягшись, можно и посчитать, но это стоит дороже, чем провести еще парочку-другую таких же тренингов. Иногда удается привязать результат к косвенным показателям

Кроме описанных выше методов остается еще два максимально нежелательных. Неугодного участника можно просто «замочить», предварительно отделив от группы, чтобы никто не кинулся его защищать. «Мы тут, Василий Андреевич, изучаем способы подготовки компании к изменениям, а Вы постоянно уводите нас в сторону». Если группа больше не считает его частью себя, можно переходить к активной атаке. Под атакой лично я понимаю саркастичное подшучивание, но тут кому что ближе, некоторые мои «коллеги» позволяют себе и прямые оскорбления, и им это сходит с рук, потому что сами они «звезды», а публика их — «олени». Самое интересное, что и публика с этим согласна

Хороший вариант «мочилова» представляет собой эдакий «перегруз». Участник всю дорогу привлекал к себе внимание — теперь он получит его столько, что не сможет унести: «коллеги, давайте